Con un mercado cada vez más saturado, los recién llegados deben estar al tanto de las oportunidades inexploradas. Los nuevos abogados, al menos en Brasil, representan cerca del 15 % del total de los profesionales. Según datos de la Orden de los Abogados de Brasil (OAB), de un universo de 1,3 millones de profesionales del sector, alrededor de 200.000 se incorporaron al mercado hace menos de 5 años.
En la industria legal, los profesionales necesitan trabajar en red y desarrollar una cartera de clientes. Sin embargo, construir relaciones personales no siempre es fácil para un abogado joven.
Dar a conocer el talento frente a futuros socios es el mayor desafío al que se enfrentan los abogados júnior. En este contexto y en búsqueda de ese talento, una de las principales tareas de los líderes de la industria, especialmente en las firmas de abogados en Brasil y toda América Latina, es crear una cultura y sistemas que continúen formando y promoviendo a jóvenes profesionales.
Se suma a los desafíos un entorno incierto, con trabas políticas, creciente pobreza mundial y economías emergentes amenazadas. Incluso con estas dificultades en el horizonte, muchos de los nuevos profesionales serán los líderes de la industria legal de los próximos diez a quince años. Sin embargo, para llegar a la cúspide de la pirámide, aportando valores propios de cada generación, necesitarán implantar su cultura, muy diferente de las premisas del éxito profesional actual: se priorizará la carrera profesional en condiciones de igualdad con otros pilares de la vida, como la familia y otras relaciones.
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Para Larissa Fonseca, de 24 años, parte del departamento de Procesal Civil de GVM Advogados, una firma con una amplia plantilla de jóvenes abogados, es necesario que al interior de las firmas se valore el intercambio de información y conocimiento.
“Se requiere un entorno más flexible, donde circulen más ideas y sea más fértil, así como abierto al cambio. Entiendo que esta búsqueda de los jóvenes abogados se refleja en el derecho participativo y colaborativo, aquel que ofrece más autonomía y compromiso para nosotros, permitiéndonos participar en la toma de decisiones, nuevos proyectos y negociaciones, adquiriendo más conocimientos”, menciona.
Helena Menezes, de 34 años, busca empatía y el desarrollo de sus habilidades de la mejor manera posible. La abogada de Fragata e Antunes Advogados trabaja en la firma hace 11 años y recientemente fue promovida a socia de la firma.
“Como nueva socia, espero poder desarrollar mis habilidades, incluyendo las interpersonales, para que pueda resolver problemas de manera eficiente. Espero poder satisfacer las necesidades del cliente mejorando mis características personales y mi profesionalidad. Y sobre todo, tener posibilidades reales de desarrollo”, dice.
Vinícius Fochi, con 27 años, graduado hace dos años, es abogado penalista de Damiani Sociedade de Advogados y también busca en el mercado un lugar de trabajo que ayude en su crecimiento profesional, favoreciendo cuestiones que ayuden en la superación técnico-jurídica y académica.
“El mercado legal es extremadamente competitivo y, como profesionales, necesitamos estar en constante evolución. Aún así, es de suma importancia que las oficinas establezcan parámetros concretos para que crezcamos dentro de la institución, presentando un plan de carrera. Además, es necesario que la responsabilidad sea un motor de crecimiento, es decir, que el trabajo duro impulse nuestro desarrollo personal y profesional”.
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La visión de los CEOs y managing partners
Para Alfredo Zucca, director general de ASBZ Advogados, es necesario cambiar la forma en que se lleva a cabo la conversación y el trabajo con los jóvenes abogados, en especial porque sus prioridades son otras. “Quieren vivir una experiencia. Si les decimos ‘tendrás que trabajar 15 horas al día para ser alguien en la vida’, se irán. Eso ya no es lo que quieren los jóvenes. Esto es diferente de la forma en que nos animaron y motivaron antes”, dice.
El abogado argumenta que la motivación en los tiempos actuales está relacionada con mostrar el valor de lo que hacen los jóvenes, hacer más rica y atractiva su experiencia dentro de un ambiente laboral, para que, poco a poco, salgan a desarrollar su potencial.
“Hace 30 años asegurábamos que a los 50 o 60 años estábamos llegando al final de nuestra carrera, hoy a esa edad podemos estar al comienzo de una nueva carrera. Entonces, los jóvenes ya no tienen prisa por querer conquistarlo todo a toda costa y de manera rápida. Saben que el camino es largo”, refiere.
A juicio del abogado, el principal error que se comete en la industria legal es no querer entender a los jóvenes y tratar de cambiar su forma de actuar y pensar, manteniendo una cultura de mercado que impera desde hace décadas y que corresponde a otras generaciones. "Lo que cuenta hoy es la calidad de la experiencia, la calidad del vínculo", menciona.
A pesar de los avances, este es un camino lento que depende de iniciativas y oportunidades. Corresponde a los actuales líderes, de manera estratégica, ayudar a abrir caminos para el cambio, impulsar iniciativas y acciones por la diversidad y la inclusión, como dice André Damiani, socio fundador de Damiani Sociedade de Advogados.
“El managing partner trabaja para promover la autoconfianza y la autonomía del joven profesional, preparándolo para asumir responsabilidades cada vez mayores, siempre de acuerdo con las exigencias del negocio, preservando y perpetuando el estándar de excelencia en el trabajo”.
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Pero la mayoría de las firmas hacen poco para promover el desarrollo de estos abogados. Existe la creencia, según los expertos, de que muchos de ellos ya cuentan con todos los conocimientos necesarios para tener éxito.
A pesar de la cantidad de los nuevos profesionales que llegan al mercado cada año, aún una minoría de despachos se esfuerza por desarrollar el potencial de estos jóvenes con valores diferentes, mientras que la gran mayoría aún sigue el típico proceso de evaluación y compensación.
Relevancia en el mercado
En un frente distinto, con los clientes, cada vez más se tiende a valorar el servicio que se centra en las habilidades que no están relacionadas con el conocimiento legal, habilidades que muchas veces marcan la diferencia cuando se deben resolver problemas complejos y delicados.
“En mi experiencia, los jóvenes de hoy son mucho más intensos e inestables. Es necesario trabajar la resiliencia en este contexto, donde ya no existe la segregación profesional y personal. Es un gran asunto. El managing partner tiene que cuidar y entender lo que está pasando con la persona fuera del ambiente de trabajo, tener una conexión que se construya en el día a día, sin imposición. Esa conexión se construye desde el respeto, la conversación y las relaciones diferenciadas”, analiza Alfredo Zucca.
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