La interacción entre los stakeholders, la alta dirección (C level management) y los clientes de una organización con sus colaboradores internos o proveedores de servicios está influenciada por la premisa "¿cuánto valor vas a agregar?"
Esa excelencia operativa es lo que impulsa la evolución de la función legal dentro de una organización y es el extra mile lo que eleva la prestación de servicios legales, más allá de una simple práctica del derecho.
En este contexto de altos estándares de desempeño, LexLatin ha reunido tres voces expertas de LOIS - Legal Operations Institute Studies, Eugenia Navarro, Jordi Estalella y Eva Bruch, para profundizar sobre el rol de las Legal Ops en las asesorías jurídicas desde distintas perspectivas.
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Eugenia Navarro, socia de LOIS y directora de los programas INON (LegalTech, Legal Marketing y Legal Operations) en ESADE Business School, sostiene que la mejor manera de generar, optimizar y exponer los resultados en un modelo de legal operations es a través de la medición.
"Según las palabras de Lord Kelvin, lo que no se puede medir, no se puede mejorar", enfatiza Eugenia Navarro.
Esta referencia es porque el Legal Ops es un modelo de trabajo basado en la eficiencia, que aplica técnicas de gestión empresarial al trabajo legal y las métricas se convierten en una ventana para observar la profesión legal desde la perspectiva de la excelencia operativa.
“Las métricas más relevantes son las de percepción de valor por parte de los clientes (en el caso de las firmas) y de los business partners (para las asesorías jurídicas), para luego priorizar en función de estas mediciones”, señala Navarro.
La experta destaca la importancia de distinguir entre métricas y KPI (key performance indicators): las métricas son datos cuantitativos que no necesariamente reflejan el desempeño de una función específica, “a veces es necesario tener métricas de varios años para extraer KPI que sirvan para realizar mejoras continuas y planificar acciones. Existen métricas que ayudan a conocer la envergadura del trabajo legal y otras relacionadas con la eficiencia, como el tiempo de respuesta o el impacto económico evitado”.
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¿Riesgo de commodity?
Es positivo que la función legal opere bajo un modelo de gestión impulsado por la eficiencia. Sin embargo, surge la interrogante sobre si tanta eficiencia pueda tener un downside: ¿es posible que la función legal se convierta en un commodity?, ¿existe algún riesgo de que los clientes internos y externos no encuentren diferencias significativas en términos de calidad de los servicios legales?
Sobre esto, Eugenia Navarro afirma que "la excelencia operativa no está vinculada al tipo de servicio. Por el contrario, el abogado podría invertir más tiempo en hacer tareas de valor agregado o en fomentar la innovación. Inclusive, podría contribuir al surgimiento de nuevos modelos de prestación de servicios legales. Personalmente, creo que con el tiempo se acentuará la distinción entre brindar servicios legales y practicar el derecho".
“En cualquier caso, creo que el principal riesgo es que las personas no entiendan esta transformación y sus beneficios, lo que podría generar una resistencia al cambio. Los abogados están muy habituados a trabajar de una determinada manera, enfocándose en el trabajo legal técnico y no en la eficiencia del proceso. Esto supone un cambio en la cultura y en la forma de trabajar”, agrega.
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¿Qué habilidades se requieren?
El talento humano es la piedra angular en una Legal Ops. Por ello, además del conocimiento técnico, existen habilidades que los abogados internos necesitan desarrollar para que un modelo de legal operations funcione de acuerdo con los niveles de eficiencia requeridos. Pero, ¿cuáles son estas habilidades?
Jordi Estalella, socio de LOIS y profesor de ESADE Business School, señala que el abogado in-house debe desarrollar tres grupos de competencias, además de las técnico-jurídicas: competencias de gestión, entre las que destacan las operaciones legales y la gestión de proyectos; las habilidades emocionales como la empatía, la comunicación y la asertividad, y las habilidades digitales, como el uso de la tecnología y la adaptación al cambio.
"Además de estas habilidades, el abogado de empresa que quiera progresar dentro de la organización requiere tener no solo un conocimiento profundo del negocio, sino también una visión clara del sector, las tendencias normativas y los riesgos”, detalla.
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Retos para desarrollar talento
Aunque es innegable el valor que aportan las habilidades previamente mencionadas, las gerencias legales presentan retos respecto de la captación y retención de talento. En opinión de Jordi Estalella, los grandes desafíos a los que se enfrentan los departamentos legales son: la reducción de presupuesto impuesta —muy a su pesar— por el CEO o el Consejo de Administración y la falta de comprensión sobre la naturaleza y la envergadura del trabajo que desarrolla el departamento legal.
Esta situación deriva en otros desafíos. El factor más evidente para retener el talento dentro de una organización es el “salario”.
Pero Estalella señala que no hay que perder de vista otros factores que sirven de incentivo para permanecer dentro de la empresa: flexibilidad (especialmente el teletrabajo), buen ambiente laboral, la carrera dentro de la compañía y la posibilidad de experiencias enriquecedoras como, por ejemplo, las estancias internacionales.
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La tecnología, ¿eficiente o deficiente?
Las soluciones tecnológicas tienen el objetivo de agilizar las tareas de la función legal. En términos más simples, el LegalTech busca hacer el trabajo más eficiente y, por ello, se define como un elemento clave de la excelencia operativa.
Elegir “mal” las herramientas tecnológicas —ya sea en una firma o en un departamento legal— puede tener un efecto contraproducente y terminar conduciendo a la función legal por el camino de la ineficiencia.
Eva Bruch, consultora en transformación digital para el sector legal y asesoría jurídica de empresas, también socia de LOIS, señala que es un error subestimar los efectos de la tecnología a corto plazo. “La tecnología es un gran aliado, pero no siempre es la solución a todos los problemas o necesidades identificadas”.
Otro error, según Bruch, es la planificación deficiente sobre la implementación de la tecnología: establecer plazos poco realistas y omitir entornos de prueba acotados antes de extender su uso a toda la organización”.
Por último, la implementación de una LegalTech debe estar acompañada de un programa de gestión del cambio para evitar una “baja” al momento de adoptar una nueva herramienta, agrega.
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Es crucial estar consciente de estos errores, ya que incurrir en ellos puede causar frustraciones y condicionar negativamente proyectos futuros, señala Bruch. Por ejemplo, si una firma legal o asesoría jurídica implementa un software de gestión documental que pocas personas utilizan, ya que añade complejidad en lugar de agilizar las tareas y en el que se invirtieron esfuerzos y recursos, dicho "error" determinará en gran medida la disposición para iniciar un nuevo proyecto tecnológico.
La tecnología forma parte de las Legal Ops. Es decir, está integrada a un modelo de gestión y, en consecuencia, no debe concebirse de manera aislada.
Para Eva Bruch, la tecnología debe encuadrarse dentro de un plan de transformación digital que comprenda la revisión de procesos, el fortalecimiento de las competencias digitales y una visión estratégica fundamentada en la innovación.
*Este texto fue elaborado con información del seminario "El Departamento Legal del Futuro: Legal Operations", organizado por LexLatin en alianza con LOIS.
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