En su discurso en Stanford, Steve Jobs cuenta de su decisión de tomar un curso de caligrafía justo después de abandonar sus estudios regulares en la universidad y que esa experiencia, aunque en el momento no tenía sentido, más adelante vino a ser la razón por la cual hoy tenemos en nuestras computadoras múltiples tipografías y caracteres con espaciado proporcional.
Esto me vino a la mente porque hace casi 10 años me interesé en conocer la filosofía de gestión “Aloha”, de la autora Rosa Say, a raíz de mi participación en una de las conferencias de Association of Legal Administrators (ALA). Hoy son precisamente esos los valores y principios que caracterizan la gestión de talentos en la globalización 4.0: el valor de la comunicación o KĀKOU; el valor de la justicia, la integridad y el balance, llamado PONO; el valor de la persistencia y la perseverancia, llamado HO‘OMAU, el ‘IMI OLA o búsqueda de una mejor vida y ALOHA, el amor incondicional.
La cuarta revolución industrial “no cambia lo que hacemos, sino lo que somos” y en ese mismo sentido nos convierte en ciudadanos globales. La incorporación de la tecnología al término crea un nuevo concepto de la globalización 4.0. Complicada de por sí, la gestión de talentos en la globalización 4.0 requiere de los líderes la creatividad e innovación continua, porque la movilidad y la tecnología nos han hecho competir por los mejores talentos frente a las organizaciones en todo el mundo.
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Para movilizarse de una ciudad a otra, las organizaciones ofrecían paquetes atractivos e incentivos. Implicaba traslado físico, por lo que los incentivos incluían contribución con los gastos de traslado y/o vivienda. Algunas se continúan gestionando igual, otras más creativas hacen las entrevistas a través de las plataformas tecnológicas como Teams, Zoom o Skype, las contrataciones las formalizan a través de Sign now o Docusign y el lugar de trabajo termina siendo el hogar o no muy lejos de él. Los líderes de las firmas de abogados en Latinoamérica creen aún estar lejos de esto, pero las audiencias son virtuales y las gestiones en el confinamiento fueron posibles sin la presencia física de los talentos. La buena noticia es que funciona en ambas direcciones, desde hace tiempo, en búsqueda de una mejor vida, recibimos los currículums de los candidatos muy bien preparados cuyo lugar de residencia es EE UU, Europa e incluso los lugares más lejanos como Asia. La gran incógnita es si los líderes en nuestros países están preparados para los tiempos de cambio.
Una serie de factores que contribuyen a una buena gestión de talentos inician con el proceso de reclutamiento y selección. A los altos ejecutivos se les evalúa por sus competencias blandas, las otras (técnicas) se enseñan. Para un abogado, las competencias blandas son esenciales porque son líderes de cada caso, tienen que saber gestionar los casos y comunicarse con los clientes. A través de las pruebas buscamos identificar capacidad de liderazgo, trabajo en equipo, gestión de tiempo, organización, comunicación, inteligencia organizacional, por mencionar algunas. En las entrevistas nos tenemos que asegurar de conocer las expectativas de los candidatos para que coincidan con la cultura de la firma. Una vez seleccionado el candidato, es esencial ofrecer nuestra confianza en su futuro éxito. El compromiso y la permanencia con la organización serán más duraderos.
Otro componente es la sinergia y la comunicación con el supervisor. Las funciones del mentor no solo se limitan a desarrollar las habilidades profesionales, su labor educativa está en impulsar el desarrollo humano de su equipo. Es importante mantener la confianza y los canales de comunicación de doble vía en los que rápidamente se pueden reconocer los problemas e intervenir apropiadamente. Para los colaboradores es muy importante conocer su rol, una clara descripción de sus responsabilidades es igual de importante a sentirse valorados y respetados en sus trabajos. Evitemos durar mucho en proveer la retroalimentación o pasar el trabajo a otro abogado por no haber quedado el producto final acorde a las expectativas. Si comunicamos las expectativas al inicio y corregimos en el camino nos esperan excelentes resultados. Una buena práctica está en fijar los objetivos y promover sus iniciativas para alcanzarlos a través de sus propios caminos. Utilicemos el Efecto Pigmalión como una poderosa técnica para el desarrollo de nuestros equipos.
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La cultura de la firma representa el factor fundamental para mantener a los talentos motivados y comprometidos. Es como hacemos las cosas y eso no depende de la gestión humana sino de los líderes, quienes son los que marcan las pautas. Liderar con justicia y el ejemplo. La rotación es menor si los líderes son positivos, empáticos y flexibles. La satisfacción de trabajo y de los clientes consecuentemente es mayor. Las relaciones interpersonales de los miembros del equipo y los vínculos que se crean son duraderos.
El capital humano es uno de los tres componentes del capital intelectual de la firma. Independientemente de los niveles de compensación, los colaboradores esperan que sus salarios y beneficios sean una justa reflexión del valor positivo que ellos simbolizan para la firma. Las estructuras de compensación deben ser revisadas al menos una vez al año para asegurar que sean objetivas en los mercados altamente competitivos y cambiantes. Y tener presente que los salarios altos no son la garantía del compromiso y/o la lealtad de los colaboradores, eso es solo uno de los componentes.
Para medir la satisfacción con este y otros temas, se utilizan las encuestas de clima laboral. Aún más importante que la misma encuesta es el proceso de comunicar los resultados y el plan de trabajo en respuesta. No retroalimentar es como ignorar. Atender rápidamente los temas con los profesionales disruptivos, improductivos o quienes impactan negativamente la firma u otros colaboradores comprometidos. Si es posible se aconseja rotarlos de un departamento o área a otra pero si la situación no mejora, se debe considerar su salida tan pronto como sea posible. No aplicar las políticas correctivas y/o iniciarlas en el momento inoportuno o, peor aún, esperar a que los profesionales insatisfechos renuncien por un tema económico, no es recomendable. Aunque al final se van, dejan un mal ambiente y con eso la posibilidad de un efecto dominó.
La educación continua de los líderes en los campos de su experiencia es importante, además con los temas de liderazgo y la gestión de talentos es una buena práctica. Las técnicas, los modelos y la administración de recursos de distintas generaciones cambian con el tiempo. Las expectativas de los millennials que ya han formado sus familias están cambiando y es tiempo de conocer la generación Z.
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Adaptarnos a los cambios dentro de la globalización 4.0 significa adecuarnos al nuevo estilo de gestión de recursos y de espacios: proveer a los profesionales de las herramientas y equipos para trabajar en el ambiente que asegura su mayor creatividad, sea este espacio tranquilo y sin interrupciones dentro de oficina, hogar o un nuevo concepto de “oficinas compartidas”. Si la preocupación de los líderes es manejar de forma segura la data de los clientes, existen softwares como Active Track, Hub Staff y otros diseñados para asegurar los cumplimientos. Los líderes deben unificar sus criterios y crear o adaptar la política acorde.
Otra buena práctica es la de incorporar los llamados 'beneficios a la medida'. Para algunos profesionales es importante contar con las membresías en los clubes recreativos, otros tal vez valoran más la flexibilidad laboral. Por lo tanto, motivar acorde con las necesidades o expectativas individuales de cada colaborador.
En fin, es crear o adaptarnos la cultura de ALOHA, valorar, confiar en sus equipos para que ellos respondan. Proteger y enseñar. Hacer que sus equipos den lo mejor de sí y celebrar sus éxitos.
*Angelina Angelov es miembro del Comité de Relaciones Internacionales de Association of Legal Administrators (ALA); Profesora de Posgrado del Programa de Negocios en la Universidad APEC y gerente de oficina de Russin, Vecchi & Heredia Bonetti.
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