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La agenda ya no es el desarrollo del negocio, sino el cliente: cuánto sabemos sobre su empresa, su mercado, sus necesidades reales, los riesgos legales y no legales, su operación y que puede no estar observando. / Unsplash, Romain V.
La agenda ya no es el desarrollo del negocio, sino el cliente: cuánto sabemos sobre su empresa, su mercado, sus necesidades reales, los riesgos legales y no legales, su operación y que puede no estar observando. / Unsplash, Romain V.

Érase una vez.... Venta cruzada

Pocos sectores del mercado son tan propicios para el trabajo en colaboración como el de los servicios legales. ¿Por qué este modelo se vuelve tan difícil en la práctica?
por Andreia Gomes*
publicado el02/11/2020

El cross-selling (venta cruzada) forma parte de los temas comunes en las firmas de abogados que, históricamente, se han considerado como sensibles. A pesar de las constantes discusiones internas, generalmente la gran conclusión para el sector es el extremo de "nada que hacer" o que se estructure un programa de venta que termina siendo forzado para los clientes.

Los casos que se consideran exitosos están formulados bajo la premisa de cuántas áreas de la oficina trabajan con el cliente y cuáles son los ingresos que generan individualmente las prácticas en su conjunto. La pregunta obligada es: ¿hay otras áreas que podamos presentar al cliente? Cualquier discusión de venta cruzada inicia ahí.

Confieso que en el pasado yo misma consideré que la situación era normal, después de todo es común a la gran mayoría de los mercados. Sin embargo, dentro del sector de servicios profesionales y, específicamente en el sector legal, la dinámica es otra, muy particular. Es un hecho que las ideas que se importan desde otros sectores tienden a no dar buenos resultados.

Pero sigamos hablando de la venta cruzada, que todavía es ampliamente utilizada por muchas firmas. La mayoría de las veces, independientemente del número de áreas del despacho, se mantienen silos organizacionales con equipos trabajando cada uno en su territorio, por decirlo de alguna manera. En casos aún más críticos se han creado departamentos dentro de la propia área de práctica. Nadie sabe a ciencia cierta qué servicio le ha prestado cada área al cliente o por qué lo ha hecho, ni cuál ha sido el servicio prestado. Aquí es de destacar que la importancia de cada área de práctica para con un cliente generalmente se mide por el resultado de la facturación, que lejos de ser la única forma de obtener indicadores sigue siendo la más usada.


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El cliente experimenta el servicio de las diferentes áreas de práctica de la firma. Estas prestan un servicio especializado de forma aislada y generan diferentes experiencias de marca. Es lógico que así el cliente compare su desempeño por separado: la forma en que le prestan el servicio lo induce a hacerlo y la experiencia, nuevamente, es similar a trabajar con diferentes firmas. ¿Hay algún valor añadido en esta prestación de servicios? Desde la perspectiva del cliente, ciertamente no, y desde la perspectiva de la gestión de marca de firma resulta frustrante.

Estaremos de acuerdo en que el cliente espera recibir soluciones para sus necesidades más complejas. Está dispuesto a pagar por ello o mejor dicho a invertir en las soluciones que requiere. Es inaceptable y cada vez hay menos tolerancia a pagar por servicios ineficientes.

Con entornos empresariales tan dinámicos, también complejos e interconectados, es casi imposible imaginar hoy en día que exista una solución legal basada en el conocimiento de una sola área o profesional, por muy bueno que sea. Lo cierto es que pocos sectores del mercado son tan propicios para el trabajo en colaboración como el de los servicios legales, fundamentalmente para la actividad empresarial. Entonces, ¿por qué este modelo se vuelve tan difícil de aplicar en la práctica?

Hay una serie de razones que se pueden analizar al responder esta pregunta, comenzando con el modelo de compensación de la firma, el nivel de “personalización” y la inseparabilidad de la relación abogado-cliente, el sentido de “propiedad” individual sobre el cliente, entre muchas otras. Aunque creo que quizá el error histórico fue pensar que tendríamos éxito en el desarrollo de nuevos negocios a través de la venta cruzada. Sería mejor mirar el problema a través de la lente de los beneficios para la firma.


Este artículo forma parte de la sección Gestión LexLatin sobre temas de management de firmas legales. Aquí puedes suscribirte al boletín.


Los avances, en este sentido, se reflejan en lo que ya hemos señalado: ofertas de servicio agresivas a los clientes que muestran desconocimiento de la empresa, del mercado en el que opera y, fundamentalmente, de la empatía.

Si el cliente está en el centro de nuestra oferta de servicios, el foco la dificultad no será "vender" una u otra área de especialidad de la firma, sino entregar la solución que el cliente necesita, sin importar cuántas o cuáles sean las áreas involucradas. La integración de ellas genera el valor agregado.

La agenda ya no es el desarrollo del negocio sino el cliente: cuánto sabemos sobre su empresa, su mercado, sus necesidades reales, los riesgos legales y no legales, su operación y que puede no estar observando. Quién sabe, quizá comencemos a generar oportunidades para los clientes. Para ello, necesitaremos aprender a sumar experiencia, crear una cultura y mecanismos que favorezcan la colaboración de profesionales de diferentes áreas de práctica y sectores industriales. También necesitamos estar preparados para trabajar en colaboración con otros proveedores de servicios, incluidos los legales, porque la solución que el cliente necesita cada vez más exige de este enfoque.

Si no somos capaces de desarrollar y practicar la colaboración internamente será sumamente difícil resistir esta demanda natural del mercado.

Inspiración: “Colaboración inteligente: cómo triunfan los profesionales y sus empresas rompiendo silos”, Heidi K. Gardner, Harvard Business Review.

*Andreia Gomes es socia directora de A. Gomes Marketing Consultoria. Email: agomes@agomesconsultoria.com.br


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