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En un escenario optimista, asumiríamos que las condiciones de aislamiento podrían verse relajadas pronto (dentro de uno o dos meses, quizás menos) y la actividad económica podría reanudarse / Pixabay
En un escenario optimista, asumiríamos que las condiciones de aislamiento podrían verse relajadas pronto (dentro de uno o dos meses, quizás menos) y la actividad económica podría reanudarse / Pixabay

Después del COVID-19, las tensiones de los clientes que existían antes de la pandemia serán intolerables

¿Las métricas que solíamos utilizar para medir el desempeño con el objeto de calcular la compensación serán las mismas en el mundo postCOVID-19?
por Robert Millard*
publicado el04/05/2020
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Ya nos hemos adentrado en la fase de ‘respuesta’ a la pandemia del coronavirus y parece que la mayoría de las firmas han logrado sortear la tormenta inicial. Los equipos de IT de las firmas han hecho una labor notable optimizando los sistemas informáticos para el trabajo remoto. Los socios han conversado sobre las medidas necesarias para asegurar la supervivencia de sus despachos. Algunas firmas han suspendido los adelantos de ganancias de sus socios y congelado o reducido los salarios.

Las anteriores pandemias al coronavirus en 2009, 1968 y 1956 ocurrieron en una sola oleada, con bajas de alrededor de trescientos mil, un millón y dos millones de personas, respectivamente. En cambio, la epidemia de Gripe Española (1918-1920) se desarrolló en tres oleadas, siendo la segunda de ellas ocurrida durante los tres meses del cruel otoño de 1918, la más letal de todas.

En un escenario optimista, asumiríamos que las condiciones de aislamiento podrían verse relajadas pronto (dentro de uno o dos meses, quizás menos) y la actividad económica podría reanudarse. Sin embargo, revertir ‘el freno de la actividad económica’ tan drástico y repentino conlleva una gran carga de complejidad, por lo que es prácticamente seguro que enfrentaremos consecuencias inesperadas. El proceso de recuperación no será tan simple como el que ocurre luego de un ciberataque o de un desastre natural. Según investigaciones sobre las reacciones del ser humano al cambio, en especial luego de una crisis, se han identificado cinco fases de recuperación.

La primera fase, a saber, la pandemia en sí misma y las medidas para mitigarla, se encuentra en pleno desarrollo. Las firmas, sus profesionales y personal administrativo, así como sus clientes han atravesado el trauma y la incredulidad iniciales, gracias a que la modalidad de trabajo remoto está funcionando bien. Las otras cuatro fases vendrán una vez haya culminado la emergencia sanitaria y pasemos a concentrarnos en la reactivación económica.

Ajuste provisional

La segunda fase comenzará en el instante en el que la gente vuelva a sus lugares de trabajo.

Luego del aislamiento, la mayoría estará feliz de poder volver. Para alivio de muchos, tanto la vida como el trabajo empezarán a sentirse ‘normales’ de nuevo. Con el tiempo, algunos comenzarán a minimizar los efectos de la crisis en sus mentes y a negar su permanencia.

Sin embargo, las actitudes y habilidades de las personas habrán cambiado para siempre. Tras varios meses trabajando de forma remota, sin necesidad de desplazarse al lugar de trabajo y con tiempo para compartir con la familia, nuestra percepción de equilibrio entre la vida laboral y personal habrá cambiado. Sectores de la economía que antes dábamos por sentado (transporte aéreo, alojamiento, gastronomía y comercio, por ejemplo) habrán cambiado radicalmente debido al impacto que las medidas para contrarrestar la epidemia tendrán sobre cada una de esas industrias. Las tensiones y contradicciones que existían previamente saldrán a la superficie nuevamente, pero la tolerancia de la gente para aceptarlas será mucho menor tras la pandemia. Un resurgimiento de este tipo de tensiones es probable que ocurra en las relaciones entre los clientes y sus abogados (por ejemplo, en cuanto a la diferencia entre expectativa y realidad) y también dentro de las propias firmas.

Ya hay clientes que solicitan drásticas reducciones en el valor de los honorarios, aduciendo estar afectados por la crisis desencadenada por el virus. La plantilla de empleados de nuestros clientes también se encuentra trabajando desde casa. El desarrollo de herramientas destinadas a mejorar el trabajo remoto, como los sistemas de videoconferencias por realidad virtual, se viene acelerando, catalizado por el aumento en la demanda experimentado en los últimos meses.

Contradicciones expuestas

Durante esta etapa tomaremos conciencia de situaciones que no podrán ser disimuladas. Algunas de estas podrían incluso llegar a afectar los propios cimientos de las estrategias y modelos de negocios de las firmas. ¿La gente aceptará dócilmente volver a viajar en medios de transporte abarrotados y soportar el contacto cercano con extraños o invertir un par de horas diarias en transportarse con sus propios medios a su lugar de trabajo luego de haber probado el trabajo remoto por un tiempo prolongado? ¿Las métricas que solíamos utilizar para medir el desempeño con el objeto de calcular la compensación serán las mismas en el mundo postCOVID-19? En muchos aspectos, la transformación digital se ha propulsado tres o cinco años hacia el futuro, en apenas unas cuantas semanas. En ese sentido, estamos en el año 2025. ¿Cómo conciliamos eso con los elementos de nuestro negocio que todavía están relegados en el año 2020? Como mínimo, necesitaremos recalibrar nuestras estrategias y modelos de negocio.

Si se permite que todas estas tensiones y contradicciones se vayan agravando y no son abordadas de forma adecuada; tanto los profesionales miembros de la firma como los clientes perderán la confianza y el compromiso con la firma se deteriorará. Con el tiempo, esa situación disparará la cuarta etapa.

Crisis interna

Con frecuencia escuchamos que la palabra “crisis” en chino resulta de la combinación de “peligro” y “oportunidad”. Por elegante que parezca desde una perspectiva motivacional, no es más que una cita imprecisa. El significado del término chino 危机 (pinyin wēijī) se acerca más a la idea de “peligro durante una coyuntura en particular, por ejemplo, en un punto dentro una serie de eventos o en el tiempo”. Esta traducción se adapta mejor a la crisis actual. La crisis interna, inevitablemente detonada por la insostenibilidad de las tensiones y contradicciones inherentes al modelo de negocios de las firmas, no es algo que pueda ser edulcorado y presentado como una oportunidad para luego ser esquivada. Las acciones que tomen los líderes de las firmas determinarán de forma directa si una firma logra prosperar, apenas sobrevivir (para luego probablemente terminar en una fusión no deseada) o incluso fracasar.

Quizás la crisis sea catalizada por el hecho de que nuestros clientes quieran obtener valor de un modelo de negocios incapaz de generarlo de forma eficiente, ya que está basado prácticamente en su totalidad en el sistema de horas facturables. Los disparadores pueden ser las demandas de los clientes por reducciones en el precio de ciertos servicios que solo pueden ser rentables si se usa la tecnología de forma radicalmente distinta, lo que suele despertar gran incomodidad entre los socios de las firmas. En aquellas jurisdicciones que prohíben compartir honorarios entre abogados y otros profesionales, esto implicaría el tener que prestar servicios multidisciplinarios de forma tal que se garantice la satisfacción del cliente. También implicaría hacer que el trabajo remoto sea tan efectivo como el trabajo en la oficina. Existen muchas otras posibilidades existenciales. En todo caso, es muy probable que la crisis interna no la dispare ningún factor relacionado directamente con el virus COVID-19, sino con las tensiones que ya existían antes de la pandemia y que ahora se han vuelto intolerables.

Reconstrucción y recuperación

Para aquellas firmas que logren sobrevivir a la crisis interna, la fase final desemboca en una transformación del negocio y una renovación de la confianza por parte de los profesionales miembros de la firma, así como de los clientes. Esta fase consigue avanzar en la medida en que dejemos atrás los motivos que causaron esta crisis y aceptemos la necesidad de encontrar un nuevo camino. Los despachos que no sean capaces de alcanzar esto estarán condenados a un estado de crisis permanente, a una fusión defensiva o al fracaso.

El intento de crear un modelo como este nunca será encadenarse servilmente a un proceso estático aplicable a todos los casos, sino ayudar a comprender los factores en juego y cómo podrían desenvolverse. El recorrido de cada despacho hacia la recuperación tras la pandemia del COVID-19 será único para cada firma, pero quizás comprenda ciertos temas comunes. En conclusión, deberíamos recordar los siguientes puntos importantes:

El período inmediatamente después del final de la pandemia puede percibirse como una vuelta a la normalidad, pero se habrán abierto algunas grietas insalvables que nos recordarán que ese retorno a la normalidad será casi imposible. Con el paso del tiempo, las grietas se manifestarán como tensiones y manifestaciones visibles, la mayoría de las cuales probablemente tengan un origen prepandemia, pero será luego de ella cuando se volverán intolerables. La firma seguirá hacia un proceso de transformación y éxito, de recuperación parcial, de perpetuación de la crisis o de fracaso, dependiendo de cómo su liderazgo maneje la crisis resultante. El resultado final quizás esté determinado más por la visión, el coraje y la sólida gestión del cambio que por la dificultad técnica que la solución en sí misma demande.

*Robert Millard es fundador y socio de Cambridge Strategy Group.

Este artículo fue originalmente publicado en inglés en The Global Legal Post.

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