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El socio director de Mattos Filho habla sobre los desafíos que enfrentan las firmas de abogados brasileñas ante el cambio del modelo de negocio
El socio director de Mattos Filho habla sobre los desafíos que enfrentan las firmas de abogados brasileñas ante el cambio del modelo de negocio

"Los abogados necesitarán saber más sobre el negocio del cliente"

Roberto Quiroga, socio director de Mattos Filho, habla sobre cómo la crisis ha cambiado la forma en que las firmas lidian con los clientes, la infraestructura y la facturación
por Luciano Teixeira
publicado el09/07/2020

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Roberto Quiroga, nuevo socio director de Mattos Filho, analiza el impacto del COVID-19 en el sector legal. Para él, la crisis cambiará la relación entre firmas y clientes. El trabajo remoto transformará la infraestructura del área y la disminución de la actividad económica podría causar preocupación por una posible caída brusca de los ingresos en muchas firmas. Asumió el cargo tras la muerte de José Eduardo Carneiro Queiroz, quien falleció el 29 de junio. Quiroga fue socio director de la firma entre 2009 y 2015 y ocupará el cargo nuevamente hasta el próximo año, cuando se elegirá a su sustituto.

En una entrevista concedida a LexLatin y publicada originalmente en portugués, habló sobre la pérdida de su amigo, los desafíos de la industria legal brasileña y cómo los profesionales del sector tendrán que reinventarse en la pospandemia.

¿Cuáles son los tres principales impactos que el COVID-19 está teniendo en el sector legal?

Roberto Quiroga: La primera preocupación era si podríamos trabajar de forma remota. Pero logramos resolver muy bien el problema de la infraestructura. El desafío, creo que para todos, terminó siendo si la distancia social iba a crear un problema en relación con la clientela, la facturación, cómo hacer el trabajo y la gestión del personal.

En el caso de Mattos Filho tuvimos mucho éxito porque hace dos años, aún bajo la dirección de José Eduardo, hicimos muchas inversiones en el área de tecnología de la información. Hoy tenemos un grupo de 1.300 personas. Proporcionamos computadoras portátiles a los 600 abogados y cambiamos toda la base tecnológica. También tenemos casi 50 % del área administrativa trabajando desde casa con computadoras.

El primer desafío para todas las firmas de abogados fue el temor inicial de cómo manejar este momento de crisis en medio de la COVID-19 en remoto, pero diría que la gran mayoría vio que funcionaba, que es posible trabajar de esta manera. 

Creo que el segundo gran desafío es cómo tratar con el cliente, cómo mantener un nivel de relación sin tener contacto personal. Creo que había mucho miedo, por ejemplo, a la caída de los ingresos de la firma porque, eventualmente, no tendríamos contacto con el cliente.

Pero lo que se vio fue que el cliente también se adaptó. Lo que sucedió es que el bufete no solo necesitaba adaptarse, sino que el cliente lo hizo de la misma manera, se enfrentó a los mismos problemas que nosotros.

Hoy el flujo de información que tenemos con el cliente no diré que está normalizado, porque hay casos excepcionales. Todavía hay contacto físico, pero 99 % del miedo a perder esa interacción, esa integración con el cliente, estar juntos, no estar en contacto directo, eso no sucedió.

El tercer desafío era el miedo a una caída muy fuerte en la facturación. Pero en Mattos Filho nuestro primer semestre fue uno de los mejores que tuvimos en toda la historia.

En el área de litigios civiles estamos experimentando un crecimiento increíble, incluso mayor de lo presupuestado. Porque varias relaciones contractuales se rompieron. La participación en fusiones y adquisiciones al principio cayó ligeramente, pero hoy se ha estabilizado. Mattos Filho normalmente realiza un promedio de entre 70 y 80 operaciones de este tipo al año. Cayó un poco en abril, cuando llegó la pandemia, pero ya se ha recuperado y hoy tenemos un nivel muy interesante de operaciones de fusiones y adquisiciones.

En el área de OPI (Ofertas Públicas Iniciales) tenemos varias transacciones muy importantes porque los activos brasileños son muy baratos frente al dólar. Si usted compara empresas hoy, con 5,30 reales a valor de un dólar, su precio es muy bueno. Con la tasa de interés, que cayó fuertemente (2,25 % por año), todos buscan activos de renta variable. En marzo, cuando llegó la crisis, dijimos: las OPI han terminado, el año terminará y no tendremos trabajo, pero había mucho.

También en el área laboral, con todo este cambio con las medidas provisionales, hubo un crecimiento increíble. La abundante legislación generó muchas dudas legales en las negociaciones laborales.

En el área de bienes raíces también hubo muchas rescisiones contractuales, problemas de alquiler, contratos que se suspendieron y, finalmente e increíblemente, vimos un aumento de trabajo.

En el área fiscal, la Receita Federal de Brasil [la autoridad fiscal] tuvo un problema. La institución ha suspendido actividades, por lo que a este respecto hubo una caída en la emisión de infracciones fiscales, que es un área importante de la práctica tributaria.

No sabemos cómo será el segundo semestre, pero -en relación con el área corporativa- estamos entusiasmados. Brasil es un destino atractivo y tuvimos una fuerte salida de capital extranjero en marzo y abril, ahora está comenzando a regresar nuevamente, creemos que la segunda mitad será mejor que la primera. 

El home office ha generado, en varias áreas, una mayor productividad, por extraño que parezca. Ahora no hay demoras ni se pierde tiempo en reuniones. En nuestra área administrativa, de análisis, facturación, etc., donde las personas tienen que entregar una tarea específica, la productividad también ha crecido.

¿Cuál es su opinión sobre la necesidad de revisar el modelo comercial actual de las firmas de abogados brasileñas?

Tendremos cambios por todo lo que dije. A los que ya lo hicieron también les gustó. Sin embargo, es una tontería pensar que ahora todos operarán de forma 100 % remota. Hay algunas compañías que dicen que estarán en esta condición.

No creo mucho en eso, creo que las personas quieren estar juntas, los negocios a veces fluyen mejor de forma presencial, pero creo que algunas operaciones tendrán un cambio repentino en la forma de hacer negocios. No será como hoy, que nos vemos obligados a quedarnos en casa.

Pero creo que el tema cara a cara dominará, no cambiará tanto en el mercado legal. Vamos a tener un tipo de servicio y trabajo que migrará más a algo que estamos experimentando hoy. Diría que será un 80/20, 80 % en el sistema anterior y 20 % en el sistema actual.

En este nuevo modelo de negocio, ¿qué exigirá el mercado a los profesionales del derecho?

Creo que la primera gran cosa que ya estaba clara antes de la pandemia y que lo será aún más después es el derecho digital, la inteligencia artificial y la tecnología. La pandemia ha llegado a demostrar que nuestros bufetes de abogados están totalmente vinculados a la tecnología.

Creo que todas las firmas se están transformando para servir a estas nuevas empresas, que son startups, fintechs y tecnológicas como Google, Amazon, Netflix y WhatsApp. En otras palabras, terminas teniendo un jugador en el mercado que hoy ocupa un espacio muy grande. La llamada economía antigua sigue siendo fuerte, pero ha cambiado.

Roberto Quiroga
Roberto Quiroga

El primer cambio es el de los jugadores del mercado. El negocio ha cambiado y el abogado tendrá que acostumbrarse. Con cada día que pasa, los socios y abogados necesitarán saber mucho más sobre el negocio del cliente de lo que conocen hoy. El buen abogado de la firma que destaca es el que sabe mucho... sobre el negocio del cliente.

Lo veo en la oficina, en nuestra área de fusiones y adquisiciones, tenemos 18 - 20 socios y lo que sucede es que hoy tengo un socio que realiza fusiones y adquisiciones en el área farmacéutica, otro socio que realiza fusiones y adquisiciones en el área bancaria, es decir, nosotros terminamos no trabajando más por tipo, sino por industria. La industria farmacéutica, de salud y de seguros. Este abogado será más completo. Esto es algo que claramente veo como importante en el mercado.

Otra cosa que debe cambiar es toda la cuestión de los precios. Tendrás que ser mucho más creativo cuando se trata de fijar tarifas. Hoy en día tenemos modelos en los que usted cobra por hora, fijo, por tasa de éxito, pero hay muchas operaciones que requieren que seas socio del cliente. Por lo tanto, el pricing necesitará nuevas alternativas, nuevas salidas y formas, este es un punto que también debería tener una gran repercusión a partir de ahora.

¿Cómo se encuentran las firmas que están ingresando exclusivamente al trabajo a distancia?

Según la ley, todos los tipos de servicios legales pueden considerarse altamente complejos. Te daré un ejemplo: imagínate que no tenemos OPI en Brasil. Cuando ocurrieron las primeras OPI en 2007 - 2008, todos dijeron que las OPI eran 'el gran caso', todos querían tener una OPI y podías cobrar tarifas muy altas por ellas.

¿Que pasó? Con el tiempo, las OPI se convirtieron en algo normal, dejaron de ser algo muy complejo para ser algo importante y relevante, no se convirtieron en un commodity, no se convirtieron en un servicio prácticamente burocrático, siguen siendo un servicio muy representativo. Creo que las legal tech trabajarán más con servicios legales que se convierten en productos básicos. Estarán más conectadas a operaciones que se convierten en commodities y no a casos más complejos o más específicos, aunque como legal tech ayudan a tener un mejor análisis de estos casos.

¿Cómo ve el mercado legal brasileño en los próximos meses? ¿Cree que la crisis generará fusiones entre firmas brasileñas?

No lo creo. Si bien no hay cambios en los bufetes de Brasil en términos de gobernanza y remuneración de socios, es poco probable que tengamos un proceso de consolidación del mercado.

Mattos Filho es muy similar a una firma estadounidense e inglesa, tanto en el gobierno como en el sistema de compensación. Las firmas son muy diferentes en términos de gobernanza y criterios de remuneración. Esto hace, por ejemplo, que en una firma el abogado que comienza a crecer sale y establece su propio bufete. Porque el modelo de gobernanza no es bueno para él o el modelo de remuneración ya no vale la pena.

El gran secreto es que usted crea un bufete de abogados que tiene un modelo de poder que agrada al socio y un modelo de compensación que es justo y deja al socio satisfecho. En el caso de Mattos Filho, cambiamos el modelo de remuneración a lockstep.

Hoy tenemos un socio gerente que es el CEO de la 'empresa' y quien liderará 'el juego'. Tenemos un comité ejecutivo que dará las pautas a este socio gerente y tenemos la junta de accionistas, que es el máximo órgano.

Cuando cambia la gobernanza y el sistema de compensación, que es el modelo de remuneración, puede hacer de la empresa, el bufete de abogados, una institución. Mattos Filho hoy es una institución. La firma es mucho más importante que cualquiera de sus componentes. En otras palabras, la fuerza es de la entidad, del colectivo, no del individualismo, hay posibilidad de colaboración entre las áreas.

En una pandemia, por ejemplo, si un área es mala no se desmontará por eso. Puede ser que el año que viene esté maravillosamente bien. Y es sorprendente cómo están cambiando las cosas. Cuando llegó la pandemia, cuando fuimos a trabajar a distancia y se declaró la calamidad pública, las OPI terminaron, cesaron de inmediato. Después de un mes, están volviendo. Necesitamos contratar personas en el área del mercado de capitales para manejar las operaciones.

¿Cómo fue perder a José Eduardo Carneiro Queiroz, especialmente para usted, quién fue su mentor? 

Fue algo devastador. Te contaré un poco sobre él. Era un líder en la firma, un hombre que fue mi discípulo, pero hoy puedo decirte que era mi líder y mi maestro. En Mattos Filho la figura del socio director es la persona que dirige la firma y que todos siguen. Cada miembro de la oficina -puede ser mayor o menor- sabe que existe la regla de que es el socio gerente quien proporciona la guía y la planificación estratégica. Todos seguimos la línea, los valores y la conducta de nuestro socio gerente.

Eduardo, a pesar de ser joven, después de haberme reemplazado hace cinco años, era un hombre que tenía la 'firma en sus manos', un liderazgo entre 107 socios, muy respetado por todos. Cuando me fui, hace cinco años, logré hacer una sucesión perfecta, porque él manejaba la firma. Perdimos un líder muy importante y un amigo increíble.

Yo, particularmente, porque José Eduardo era mi alumno en la Fundação Getúlio Vargas. Lo traje a la oficina, fue pasante, abogado, luego participó en todos estos cambios conmigo y me sucedió como socio gerente. Como amigo, te imaginas lo destrozado que estoy. Como persona, como padre y como hijo, también fue un hombre muy bueno.

Ahora la oficina está institucionalizada, es extremadamente profesional. Mi elección como socio gerente para poner fin a su gestión fue unánime y todos entendieron que era mejor que me hiciera cargo ahora para que más adelante, el próximo año, podamos tener una elección tranquila, sin prisa, sin atropellos.

Todos están muy conmocionados por su muerte. Así que fui elegido socio gerente para esta fase final, para continuar los proyectos que estaba implementando. Continúo su proyecto, Mattos Filho es una oficina que crecerá, haremos socios todos los años.

Nuestro proyecto para 2023 es tener una oficina de 800 a 1.000 abogados. Somos lo suficientemente fuertes como para crecer en los próximos cinco años y, obviamente, Eduardo dejó un gran legado, pero lo que sí sabemos es que quería que siguiéramos creciendo, dando oportunidades a las nuevas generaciones de abogados.

Fue una pérdida. Hoy puedo hablar, pero lloro todo el tiempo por la pérdida de un amigo.

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