Siempre ha sido difícil mirar la misma bola de cristal y pronosticar cambios futuros en el mercado legal. Sin embargo, después de los acontecimientos de 2020, esto se ha acentuado aún más. Creíamos o esperábamos que los acontecimientos progresarían más o menos de forma lineal, es decir, de manera previsible.
A todos los efectos, hemos aceptado ciertos cambios inesperados sobre la velocidad con la que ocurren los eventos, así como pequeños saltos en su desarrollo, pero solo los necesarios. Reitero: esto era válido hasta antes del momento actual.
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¿Cisnes blancos o negros? ¿O simplemente grises?
El coronavirus planteó una nueva pregunta: ¿fuimos capaces de predecir este evento? Y de ser así, ¿nos preparamos para ello de la manera equivocada? La gente pronto especuló acerca de si se trataba de un evento absolutamente único e impredecible y de gran impacto, es decir, el concepto de cisne negro propuesto por Nassim N. Taleb. Esto serviría para justificar nuestro fracaso al lidiar con este evento y evitar tener que señalar culpables.
Pero ¿cuánta certeza se requiere para que un cisne negro se convierta en un cisne gris o incluso uno blanco? Si consideramos que existían vastos inventarios de etanol y mascarillas (que algunos países redujeron pues no los consideraban de utilidad), podríamos especular que alguien alguna vez sí pudo haber considerado la posibilidad de una epidemia o, incluso, de una pandemia. Entonces, ¿significa esto que estamos viendo un cisne blanco o cuando menos uno gris?
El quid de la gestión del riesgo radica precisamente en mirar hacia el futuro y también considerar lo impensable.
¿Cómo ocurrió esta revaluación equivocada? Para poder explicarlo tendríamos que recurrir a la ayuda de las dos categorías clásicas de la gestión de riesgos. Parece que hemos evaluado la ocurrencia del evento y el potencial de daño concomitante como menos grave de lo que realmente era, posiblemente hemos llegado a esa conclusión basándonos en una observación históricamente condicionada. Sin embargo, el quid de la gestión del riesgo radica precisamente en mirar hacia el futuro y considerar lo impensable.
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¡Piensa con originalidad!
El coronavirus ha hecho dolorosamente palpable el hecho de que somos capaces de forzar al mundo entero a un confinamiento y a trabajar desde casa sin previo aviso. ¿Qué más podría pasar? He tomado esta pandemia como punto de partida para una discusión con mis estudiantes sobre cómo repensar la gestión de riesgos.
Se les pidió que evaluaran el mercado legal en 2030 a la luz de supuestos completamente alocados, en lugar de hacer una simple extrapolación sobre la base de información histórica. Solo si nos atrevemos a aventurarnos más allá de un ambiente acogedor y seguro y nos animamos a aceptar pensamientos problemáticos, seremos capaces de ver todo el panorama y verlo desde una nueva perspectiva. Tengo mucha curiosidad por ver el resultado de este trabajo.
Gestión de crisis únicamente como plan B
Aquellos que descuidan su gestión de riesgos inevitablemente se verán forzados a actuar como gestores de crisis. La primavera pasada todos hicimos justo esto, tanto en lo privado como en lo laboral. Dos preguntas fueron notables.
En primer lugar, ¿qué impacto tuvo la crisis en los individuos: estaban bloqueados en lo que respecta al pensamiento y al trabajo y simplemente estuvieron tratando de operar en modo piloto hasta el retorno de la normalidad o la crisis los inspiró a innovar e iniciar cambios?
Y en segundo lugar, ¿cuánto tiempo estarán dispuestos a permanecer en modo de crisis antes de aceptar una nueva forma de vivir, con una rutina comercial diaria diferente y una vuelta al modo de gestión de riesgos que prevalecía antes de la crisis? Mientras estemos operando en modo de crisis estaremos controlados por una fuente externa y estaremos en modo de reacción, lideraremos y comunicaremos de forma transaccional.
Este último factor, en particular, impactará directamente las relaciones, especialmente las laborales. Una bonificación especial a final de año no será suficiente para compensar el esfuerzo excepcional y el compromiso demostrado.
A pesar de todo esto deberíamos aventurarnos a contemplar la bola de cristal. En primer lugar, puedo vislumbrar tres cuestiones que caracterizarán a este 2021: el dinero, las personas y la tecnología.
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Hablemos de dinero
Esta vez no se trata del habitual 10 % de descuento, sino de una presión adicional ejercida sobre los recursos. Las empresas fueron duramente golpeadas, el volumen de negocios y de ganancias se derrumbó. Cuando la liquidez baja, especialmente a esta velocidad y volumen, es comparable con la pérdida de sangre de una herida que debe ser contenida de inmediato.
Por lo tanto, las medidas a corto plazo en tiempos de crisis apuntan a controlar los gastos dentro del balance de pérdidas y ganancias, ya que aumentar el volumen de negocios para compensar la pérdida tomará mucho más tiempo del disponible.
Las medidas de reducción de gastos también afectarán a los departamentos jurídicos que, a su vez, transferirán esa presión a sus abogados externos. Por supuesto, a través de un consejo general se podrían reducir los sueldos del personal jurídico y dejar ir a algunos de ellos, sin embargo, por diversas razones, esta no sería la solución más conveniente.
Los recortes salariales y de personal implementados por las grandes firmas de abogados de Estados Unidos parecen haber compensado el déficit en el volumen de negocios, tanto que no solo pagarán los bonos adeudados en otoño del año pasado, sino que incluirán un bono especial por la pandemia.
Estar al tanto de todo esto facilitará a los clientes las negociaciones en torno a las reducciones de honorarios. No podemos pasar por alto el rol primordial que tiene el dinero para los abogados, lo que podría dificultar la discusión sobre la relevancia de la confianza y la experiencia.
Sin embargo, el dinero no solo afecta a empresas y departamentos jurídicos, la crisis también afecta económicamente a los particulares. Lo pensarán dos veces antes de retener a un abogado y, si lo hacen, esperarán concesiones con respecto a la fijación de honorarios.
En todo caso, ahora los proveedores de servicios legales alternativos (ALSP, por sus siglas en inglés) están teniendo bastante éxito gracias a su propuesta única de ventas (USP, por sus siglas en inglés) expresada en honorarios competitivos.
Podemos especular cuánto tiempo tomará para que los primeros directores de finanzas comiencen cada vez más a solicitar a sus consejos generales la contratación de este tipo de proveedores. Y será aún más emocionante cuando los proveedores de servicios alternativos empiecen a centrarse en las pymes, en particular en aquellas que no cuentan con un departamento jurídico propio.
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¿Las relaciones con la gente como clave para el éxito?
La reputación y las relaciones comerciales a largo plazo se forjan en una crisis o se pierden para siempre. Esto no se aplica únicamente a los contactos con los clientes, sino también a los empleados de todos los niveles y al mercado de contratación.
Al inicio de la crisis supimos que las firmas aplazaron la incorporación de abogados jóvenes (además de ordenar recortes salariales y despidos), mientras que otros proveedores de servicios legales comenzaron a capacitar a sus abogados jóvenes a través de programas virtuales y comunicación en línea para integrarlos de esta manera.
Una línea de acción prometedora puede llevarse a cabo aún en ausencia de contacto físico, es decir, con distanciamiento social. Sin embargo, requiere que los abogados busquen forjar relaciones estrechas usando sus mejores habilidades sociales, aunque esto solo pueda hacerse digitalmente. La experiencia del cliente sigue siendo crucial.
La comunicación electrónica persistente ha revelado la necesidad y la pertinencia del contacto humano y las pausas para el café. El modelo de trabajo desde casa también ha demostrado que la nueva forma de trabajar funciona y seguirá siendo perfectamente deseable en el futuro.
Aún así, algunos gerentes temen que esto les haga perder el control, aunque los abogados y los mismos gerentes quieren ser considerados como personas dignas de confianza.
Durante estos tiempos de incertidumbre la construcción de la confianza requiere de tiempo y proximidad humana. Por lo tanto, los proveedores de servicios legales deben aprender a utilizar las pequeñas ventanas de tiempo y, en el peor de los casos, ensayar la forma en la que pueden utilizar los contactos con video para despertar y consolidar este sentimiento.
La tecnología como propuesta única de ventas
Después de 2020, nadie podrá afirmar con total seriedad que los proveedores de servicios legales sobrevivieron únicamente porque tenían herramientas digitales a su disposición. A pesar de todas las profecías fatalistas y desoladoras, estas herramientas pasaron la prueba de fuego y lo hicieron durante un período prolongado de tiempo.
La tecnología ya no necesita legitimación. La situación originada por el coronavirus ha proporcionado una plataforma gratuita de gran calidad para todos aquellos proveedores que ya contaban con herramientas tecnológicas en su modelo de negocio.
Queda por ver qué van a hacer ahora con este estímulo y si esto conducirá a una digitalización total del mercado legal o a una interrupción de la tecnología al servicio del derecho (legaltech). Al menos ya se han sentado las bases para ello.
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Una nota positiva para concluir
Lo que tampoco cambiará completamente el próximo año son los típicos elementos que siempre han gozado de gran valoración. La cuestión de la eficiencia seguirá figurando también en el orden del día durante este año y la orientación al cliente es más importante que nunca.
El departamento de compras de la compañía, cuyo criterio fundamental son las cifras, ya no tendrá que justificar sus decisiones. En definitiva, se está haciendo evidente rápidamente que la cuestión de las operaciones legales seguirá cobrando impulso. Y esta crisis puede haber asestado otro golpe para el desarrollo de la liberalización.
Actualmente, en los Estados Unidos varios estados están considerando la posibilidad de permitir a profesionales que no sean abogados incorporarse a firmas legales.
Hoy tengo más curiosidad que nunca sobre los emocionantes e inesperados desafíos que traerá el nuevo año y cómo responderá el mercado legal. La agilidad y la resiliencia dejarán de ser meras palabras de moda, ahora cuando las crisis repentinas tengan que ser negociadas tendrán que ser llevadas a la práctica y puestas a prueba cada día.
*Bruno Mascello es abogado y profesor de Derecho y gestión jurídica en la Universidad de St.Gallen (bruno.mascel[email protected]www.lam.unisg.ch)
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