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A mediano plazo será clave encontrar la forma de retomar el crecimiento, aumentar la competitividad y salir fortalecidos de la crisis / Wikimedia
A mediano plazo será clave encontrar la forma de retomar el crecimiento, aumentar la competitividad y salir fortalecidos de la crisis / Wikimedia

Manejo de la crisis y el crecimiento a futuro en las firmas: medidas a mediano plazo

A mediano plazo, para los abogados será clave encontrar la forma de retomar el crecimiento, aumentar la competitividad y salir fortalecidos de la crisis
por Stefanie Hoogklimmer, Rupprecht Graf v. Pfeil y Wolf Kahles*
publicado el27/05/2020
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Los políticos y el mundo empresarial están avanzando hacia la flexibilización de las restricciones adoptadas sobre la vida pública y la interacción social. En este artículo sobre medidas a mediano plazo, centraremos nuestra atención en el momento en que la mayoría de estas restricciones hayan desaparecido, al menos del contexto doméstico. La mentalidad del futuro está siendo forjada ahora. A mediano plazo será clave encontrar la forma de retomar el crecimiento, aumentar la competitividad y salir fortalecidos de la crisis. Esto en cuanto a:

 

  • Clientes: fortalecer el vínculo con los grupos de clientes esenciales.
  • Posicionamiento y estrategia: evaluar el mercado y las fuerzas competitivas que afectan a la firma y comprender el grado de cambio requerido.
  • Organización y liderazgo de la firma: analizar las estructuras financieras y económicas actuales de la firma, cambiarlas o adaptarlas según se requiera para sentar las bases que impulsen el crecimiento a futuro.

1) Clientes 

 

En el artículo anterior, propusimos, como medida a corto plazo, identificar el grupo de clientes que representará el 80 % de la facturación de la firma y recabar información sobre sus necesidades actuales y futuras, a través de los socios que trabajan para ellos, con el objeto de realizar una evaluación de tales necesidades en un comité directivo. El fortalecimiento del vínculo con estos clientes como objetivo a mediano plazo requiere:

 

  • Una revisión profunda de sus necesidades y el reordenamiento de los recursos de la firma.
  • Mayor cooperación y comunicación.

1.1 Revisión profunda de las necesidades de los clientes importantes  

 

Los socios exitosos forman parte del ecosistema de sus clientes más importantes. De ese modo, pueden rápidamente comprender sus requerimientos y abordarlos mucho mejor que la competencia. Cuando los socios les brindan a sus clientes asesoría oportuna están fortaleciendo la relación con ellos – todo un círculo virtuoso. Este enfoque individual puede ser replicado por la firma completa con el objetivo de impulsar el vínculo de la firma con ellos. La base de esto es entender para cuáles clientes y a través de cuáles productos la firma:

 

  • Provee un servicio relevante.
  • Puede mejorar su propia reputación.
  • Garantiza la rentabilidad.

A mediano plazo, el objetivo será recabar esa información para concentrar el desarrollo de clientes en aquellos que generen mayor rentabilidad, personalizar la comunicación con ellos y brindarles asesoría específica. A tal fin, hemos comprobado que resulta útil concentrarse en:

 

  • Analizar la relación existente mediante indicadores para la toma decisiones.
  • Identificar las áreas de asesoría actuales que generan rentabilidad.
  • Determinar las áreas de crecimiento conjunto sobre la base de los objetivos de negocio de los clientes y la experticia de la firma.

Estos puntos resultan fáciles de leer, pero requieren de mucho trabajo analítico que además debe complementarse con la identificación del contenido relevante con el cual abordar a los clientes. Desde nuestra experiencia, podemos afirmar que tal esfuerzo vale la pena. Después de todo, los resultados de este ejercicio darán forma a los pilares que sostendrán el éxito del plan de desarrollo de clientes y de la clasificación de clientes esenciales a largo plazo.

 

1.2 Cooperación y comunicación 

 

El fuerte impulso digital que ha recibido la comunicación en las últimas semanas continuará cambiando la forma cómo interactuamos con nuestros clientes. Esto incluye el acceso y la distribución de información y documentación, así como otras formas de colaboración digital, que van desde la mensajería instantánea y las videoconferencias, hasta los talleres interactivos. El nivel de digitalización actual de las firmas determinará tanto la necesidad de soluciones técnicas y de capacitación de socios y empleados como la adaptación cultural y el ajuste de procedimientos de cada una de ellas.

 

2) Posicionamiento y estrategia 

 

Aun cuando las firmas hayan realizado el análisis de posicionamiento1 que proponemos y concluyan que no es necesario implementar cambios, prácticamente todas ellas deberán replantearse y adaptar su estrategia.Las estrategias suelen fracasar porque carecen del suficiente apoyo de los socios dentro de la firma. En casi todos los casos esto se debe a que el proceso relacionado con el cambio de posicionamiento y estrategia no se prepara lo suficiente, se comunica de forma errónea y está mal formulado. Esta tarea, enmarcada dentro de las medidas a mediano plazo, consistirá en preparar a los socios para los cambios venideros. En términos de gestión del cambio esto significa:

 

  1. Crear un entendimiento de la necesidad de cambio mediante el suministro de información y datos sobre las fuerzas externas que afectan a la firma. Este proceso no debería subestimarse en cuanto al contenido y al tiempo que requiere. Se trata de una tarea importante que deberá ser asumida por expertos en comunicación y gerencia.
  2. Conformar un comité reducido de socios y el equipo de comunicación y desarrollo de negocios que se encargue de dar inicio al proceso de cambios, al menos al principio. El comité debe incluir socios influyentes y tener una composición diversa para evitar el riesgo de pensamiento de grupo3.

La tarea central durante esta fase será analizar:

 

  • ¿Cuáles son las consecuencias de la crisis a largo plazo?
  • ¿Cómo afectarán a la firma?3
  • Si la firma está preparada para responder a esas consecuencias y cómo lo hará.

Internalizar la necesidad de implementar cambios en la firma, luego del análisis de la información recolectada, es uno de los aspectos más subestimados, aunque cruciales, de todo proyecto de cambio. Es por ello que recomendamos incorporar profesionales de la comunicación desde el inicio del proceso. El éxito en la fase de preparación/activación depende en gran medida del contenido, la pertinencia y el formato de la comunicación con los socios y con el resto de la firma.

 

La cultura corporativa, como suma de todas las actitudes aceptadas y los valores subyacentes que determinan tales comportamientos, es uno de los factores de éxito más complejos y desatendidos en los procesos de cambio. Debido a que la actitud de los miembros del despacho influye de manera directa en el éxito del negocio, recomendamos realizar un análisis de cultura corporativa4 en este momento, fundamentándonos en las siguientes razones:

 

  • A través del análisis de cultura corporativa, la dirección demuestra interés por los miembros de la firma y da a entender que los cambios son inminentes. Asimismo, crea conciencia sobre el proceso dentro del grupo y fuera de él.
  • Definir el status quo de la cultura corporativa permite realizar posteriormente un análisis de deficiencias. ¿Qué tan grande es la diferencia entre las actitudes y los valores requeridos a futuro en relación con la cultura corporativa actual? ¿Qué aspectos de la cultura corporativa la firma necesita mejorar para poder alcanzar los cambios deseados?

Los profesionales de la comunicación deben asegurarse de forma oportuna que los miembros de la firma entiendan el contexto y los objetivos del análisis de cultura corporativa.

 

3) Organización y liderazgo

 

Es muy probable que haya llegado la hora de ajustar las estructuras financieras y económicas. Por sobre todas las cosas, es importante entender las estructuras actuales. Muchas firmas brindan servicios a diferentes tipos de clientes con distintos requerimientos en cuanto a personal (número de abogados y grado de experiencia), métodos de trabajo y esquemas de honorarios. Esto suele causar la coexistencia de diferentes niveles de eficiencia/rentabilidad, así como de distintos modelos de negocio dentro de una misma firma.

 

Nuestra experiencia nos indica que esta situación acarrea altos costos para las firmas, les impide lograr un posicionamiento claro y las hace cada vez menos sustentables en tiempos de crisis y en mercados en consolidación ya que la idea de aplicar una cobertura o hedging a través de la diversificación5 no funciona a largo plazo. En este contexto, es necesario someter las estructuras financieras y económicas de la firma a un análisis, que deberá realizarse dentro de los diversos grupos de especialidad y a nivel del “departamento” al que pertenezca cada socio y deberá incluir:

 

  • Tipo de trabajo (y su valor de mercado).
  • Antigüedad y plan de carrera (!).
  • Proporción entre asociados júnior y asociados sénior (socio).
  • Utilización/ realización / rentabilidad.

Sobre esta base:

 

  • La dirección debería realizar el análisis y la asignación de recursos/necesidades a largo plazo. Además, se podría incluir la planificación de comisiones para aquellos miembros no asalariados que la firma quiera retener a mediano plazo, pero que actualmente tengan poca carga laboral. Bajo ciertas circunstancias, esto puede dar lugar a una situación de ganar-ganar: un cliente feliz, (al menos) un costo salarial reducido y un mayor nivel de entendimiento del cliente.
  • La necesidad de una reestructuración suele hacerse evidente rápidamente en aquellas áreas con deficiencias; es decir, aquellas donde falta la experiencia y es necesario reclutar a miembros no asalariados u otras donde los recortes de personal son inevitables.

En todo este proceso una comunicación interna transparente juega un rol central para contribuir al entendimiento de las decisiones tomadas a nivel gerencial y garantizar que todos los miembros de la firma remen en la misma dirección. Aquí la labor de los expertos en comunicación es desarrollar, junto con la dirección de la firma, los formatos de diálogo que permitan un intercambio entre los miembros del estudio que los lleve a reflexionar mancomunadamente sobre el futuro de la misma y a tomar decisiones que sean más fáciles de entender.

 

En resumen, las medidas a mediano plazo apuntan a cimentar las bases para la renovación/adaptación del posicionamiento o la estrategia, además del diseño del modelo de negocios apropiado para que las firmas puedan salir más fortalecidas que nunca de la crisis. Adicionalmente a estos aspectos, otros elementos centrales que deberán ser tomados en cuenta son:

 

  • Digitalización.
  • Excelencia operativa (incluyendo gestión de proyectos legales).
  • Visión / sustentabilidad / cultura corporativa.
  • Modelo operativo / contratación.

Más sobre las medidas a mediano plazo en nuestro próximo artículo con el que concluiremos esta serie de escritos.

 

¡Manténganse en contacto y saludables!

 

*Stefanie Hoogklimmer y Rupprecht Graf von Pfeil son socios de Venturis Consulting Group, mientras que Wolf Kahles es consejero de la firma.

 

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(1)El posicionamiento es la imagen que la firma quiere alcanzar en el mercado (target image). Esta implica, entre otras, lo que la firma representa, los servicios básicos que ofrece y porqué los clientes eligen la firma; es decir, qué diferencia a la firma de la competencia. Dado el contexto actual y cambiante del mercado, la validez del posicionamiento necesita ser revisada.

(2) Aquí estrategia se refiere a alinear los recursos disponibles con las metas acordadas y establecer una serie de acciones coordinadas que permitan alcanzar esas metas.

(3) El pensamiento de grupo ha sido identificado como la causa de la debacle de Bahía de Cochinos o de la explosión del transbordador Discovery de la NASA. Se refiere el fenómeno que ocurre cuando un grupo de manera consciente ignora toda información contraria en relación con la decisión que debe tomar y silencia o excluye a los miembros que se desvían del consenso grupal.

(4) Existen muchas formas de abordar la cultura corporativa. Recomendamos utilizar modelos validados científicamente y herramientas de encuesta como check-it.legal from DeepWhite, los cuales usamos en nuestros análisis de cultura corporativa.

(5) Este es un punto discutible. No consideramos que la diversificación a larga escala y sin una referencia interna genuina sea una opción a futuro. Estamos a disposición de quienes estén interesados en discutir este punto en profundidad. Nos pueden contactar telefónicamente.

 

 

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