Citi Hildebrandt Client Advisory, la encuesta anual presentada en diciembre pasado sobre el desempeño de las firmas de abogados, ofrece una buena fotografía de la industria legal. Las grandes firmas de Estados Unidos alcanzaron su mayor progreso en casi una década, con ingresos subiendo un 5,1 % durante los primeros nueve meses de 2019, una facturación que en promedio aumentó el 4,7 % -el mayor crecimiento desde la crisis de 2008- y una demanda, aunque más baja que el 2018, que se incrementaba un 0,9 %.
El mismo informe pero de 2018 afirmaba que ese año había sido el mejor año para el Big Law en una década.
En España, por su parte, y de acuerdo con el ranking de despachos de Expansión, la cifra de facturación global para el 2018 creció un 7,1 %, casi dos puntos por encima de 2017, siendo el mejor resultado de los últimos cuatro años.
Si miramos los resultados de las firmas a nivel global, solo cabe concluir una cosa: han sido buenos años para los abogados y el recuerdo de la crisis de 2008 ha quedado en el pasado.
Pero mirar el pasado para sacar las lecciones que permitan seguir avanzando en los años que vienen es fundamental. La crisis de 2008 tuvo un fuerte impacto en la profesión legal: despidos sin precedentes (entre el 2008 y el 2010, las cifras mostraban casi 6.000 abogados despedidos de las principales firmas en Estados Unidos), reducciones salariales y congelamiento de las contrataciones que dejaron desempleados a un número extraordinario de abogados y la quiebra de algunas importantes firmas, como fue el caso de Dewey & LeBoeuf; Heller Ehrman; Howrey; Brobeck, Phleger & Harrison y Thelen, entre otras.
Muchos analistas se aventuraron a predecir la muerte del Big Law y sostuvieron que la crisis de 2008 tendría efectos negativos permanentes en la profesión legal. Pero si algo nos muestra la historia es que toda coyuntura es una oportunidad para la profesión legal y los abogados han sabido adaptarse a los cambios, manteniendo con éxito su estatus profesional, financiero y cultural. Basta recordar como los abogados después de la gran depresión emergieron de ella no solo como arquitectos y líderes del New Deal, sino que también se establecieron, con el tiempo, como actores principales en la administración del gobierno. Y lo mismo puede afirmarse de la crisis de 2008, la que sería el fin del modelo piramidal, de la facturación por hora y del desplazamiento de las tradicionales firmas de abogados, dio paso a nuevos modelos de negocios.
Pero los datos muestran un escenario distinto. El modelo tradicional de partnership de las firmas de abogados persiste y también lo hace la hora facturable, los bufetes crecen en facturación e ingresos y los socios siguen ganando dinero.
Las gerencias legales, aunque han crecido en los últimos años, siguen funcionando bajo las mismas prácticas tradicionales y los llamados Proveedores Alternativos de Servicios Legales (ALSP, por sus siglas en inglés) no han logrado competir con los incumbentes con la intensidad que se proyectaba.
Los clientes son los amos del mercado y el poder tradicional de los proveedores pasó a los consumidores. Han surgido nuevos proveedores, siendo el caso de Axiom Law quizá el ejemplo emblemático; firma que acaba de aterrizar en España de la mano de Ambar. El impacto de la tecnología, la transformación digital, las nuevas habilidades que se le exige a los abogados, la mayor atención al management, las políticas de diversidad y equidad de género en la profesión, así como una práctica más global, son tendencias que comienzan a verse con mayor intensidad.
Este artículo forma parte de la sección Gestión LexLatin sobre temas de management de firmas legales. Aquí puedes subscribirte al boletín
Pero la historia nos trae un nuevo acontecimiento que, si lo analizamos con cuidado, puede ser el detonante para un cambio más profundo en la profesión legal. Dicen que fue el poeta romano Décimo Junio Juvenal quien habló por primera vez del “Cisne Negro”. Pero no fue si no hasta que Nassim Nicholas Taleb en su libro de 2007, El Cisne Negro, popularizó esta metáfora para referirse a un evento sin dirección e inesperado, normalmente ignorado por su baja probabilidad de ocurrencia, pero de gran impacto socioeconómico.
La pandemia del COVID-19 para algunos podría ser un nuevo Cisne Negro. Aunque lo sabremos con mayor precisión en los próximos meses, todo indica que la actual crisis sanitaria mundial dejará huella en la vida de las sociedades contemporáneas y lo abogados no serán inmunes a ello.
El “quédate en casa” que el Gobierno español impuso a su población con el estado de alarma y las distintas formas de cuarentena que también están impulsando casi todos los países del mundo han hecho que muchos incorporen el teletrabajo o el home office a sus prácticas laborales.
Esto ha obligado a las firmas de abogados a incorporar prácticas que hasta hace poco ni imaginaban. Han debido dejar atrás la creencia de que la eficiencia y productividad se mide por las horas que el abogado se quedaba en la oficina; esa antigua práctica que llevaba a los asociados más jóvenes a pasar 16 horas o más en la oficina para ser vistos por sus superiores como un recurso valioso para el despacho.
El teletrabajo pondrá a prueba la eficiencia y el rendimiento del trabajo de los abogados, la rapidez de respuesta, la tecnología o falta de ella y, lo más importante, los recursos que hoy, entrados en el siglo XXI, ya no son indispensables para el éxito de la firma: las grandes oficinas tapizadas de libros que nadie lee y con grandes salas de reuniones que nadie ocupa.
En un contexto de estrechez económica como el que se avecina, los abogados deberán ser capaces de poner, de una vez por todas, su práctica a la altura de su imaginación verbal.
Tres son los desafíos que a mi juicio deben enfrentar los abogados en los próximos años para adaptarse y hacer de esta crisis una oportunidad. Lo primero es poner en el centro de su negocio al cliente. Ya no es suficiente vender servicios legales, hoy se debe entregar una mejor experiencia al cliente.
Antes de que existiera Amazon, uno podía comprar libros. Antes de que abriera Starbucks, se podía comprar café. Antes de que existiera Uber, se podía tomar un taxi. Antes de Netflix, se podían ver películas. Lo que impulsó el éxito de estas empresas no fue que introdujeran nuevos productos; fue que cambiaron la experiencia de cómo consumir productos que ya existían.
La industria legal está obsesionada con la "innovación", pero no con el resultado: la satisfacción del cliente. Los innovadores exitosos serán aquellos que puedan crear un mejor ajuste del mercado legal entre los servicios que ofrecen y cómo los consumidores (clientes) quieren (o necesitan) comprarlos, por ejemplo, al hacer que los servicios sean más eficientes y asequibles y así obtendrán más clientes y su firma crecerá como nunca antes.
Un segundo desafío será incorporar tecnología en la práctica legal. Y no se trata de hablar de legaltech; se refiere a invertir en herramientas tecnológicas que permitan hacer del teletrabajo una práctica habitual y no obligada por la cuarentena. Tecnología que ayude a las firmas a prescindir de esas enormes cargas financieras que son las grandes oficinas; que permita estar más cerca de los clientes; que haga natural la gestión, los procesos, la trazabilidad y el control.
La tecnología nos ha permitido salir del encierro de estos días, trabajar en colaboración con otros, comunicarnos, estar al día con las noticias, saber de la última sentencia o trabajo académico y conocer al instante el último decreto dictado por la autoridad. La tecnología no viene, como han sostenido algunos, a reemplazar a los abogados; viene a entregarnos una herramienta para hacer mejor y más eficientemente nuestro trabajo.
El desafío de las firmas de abogados es hacer de la tecnología un aliado.
Y por último, pero no por ello menos importante, la gran lección que nos dejará el COVID-19 es que lo más importante son las personas. Las firmas de abogados deberán preocuparse y ocuparse de sus colaboradores. Hay que dejar atrás esa idea de que los despachos se construyen con base en una gran máquina de moler carne que asegura grandes beneficios para pocos. Será necesario construir relaciones más horizontales, movidas por el trabajo colaborativo, donde los que tengan más experiencias compartan sus conocimientos con los que vienen entrando y los beneficios se repartan con base en el trabajo, los méritos y el esfuerzo.
Es indispensable preocuparse de la salud física y psíquica de los colaboradores, asegurarles una buena calidad de vida, un espacio de igualdad, donde hombres y mujeres ocupen la misma posición y tengan acceso a los mismos cargos y retribuciones.
Todo esto hará de esta crisis una oportunidad para los abogados y quienes logren adaptarse a estos nuevos tiempos serán aquellos que mantendrán la tradicional dignidad de la profesión.
Si te gustó este artículo, puedes regístrate aquí para recibir el boletín mensual en tu correo
}
Add new comment