En las últimas semanas hemos recibido ciertas noticias que permiten apreciar que Perú está haciendo esfuerzos para facilitar la ejecución de grandes proyectos de inversión. En junio de este año el Estado celebró con Reino Unido un acuerdo (del tipo Gobierno a Gobierno, conocidos como GtoG) para desarrollar el plan para la reconstrucción con cambios. Además, durante el discurso presidencial por la conmemoración de la independencia del país, el 28 de julio, se anunció que las Líneas 3 y 4 del Metro de Lima serían ejecutadas también bajo el esquema GtoG. A esto se suma la publicación de la resolución 007-2020-EF/63.01 que aprueba los lineamientos para la utilización progresiva y facultativa de la metodología building information modeling (BIM) en proyectos de infraestructura pública.
No cabe duda de que estas acciones buscan impulsar no solo la ejecución misma de las tan esperadas obras, sino también —y sobre todo— la reactivación económica posCOVID-19 a mediano y largo plazo.
Encontramos un antecedente en el desarrollo de las obras para los Juegos Panamericanos Lima 2019, que también supuso la existencia de un GtoG con Reino Unido. Entonces la ejecución de las obras fue bajo el modelo de contrato new engineering contract (NEC). Ahora se busca replicar un esquema exitoso en el que, a través del GtoG, Perú reciba de Reino Unido básicamente asistencia técnica para gestionar la planificación, supervisión y control de las obras y el desarrollo de procesos de procura para la selección de proveedores de bienes y servicios.
Resulta beneficioso que, en general, en estos procedimientos se traslada la experiencia y buenas prácticas que puedan tener los países colaboradores en materia de infraestructura y adquisiciones. El valor agregado está en las obligaciones relativas a la implementación de planes de transferencia de conocimientos, así como de planes de legado orientados a la adecuada operación y mantenimiento de la infraestructura que se ejecute.
Ahora bien, el modelo de contrato estandarizado NEC tiene su origen en una iniciativa de The Institution of Civil Engineers del Reino Unido que, hacia el año 1985, condujo una revisión de estrategias contractuales alternativas para el diseño y construcción de obras, con el objetivo de identificar las mejores prácticas de la industria. Las principales razones para elaborar este modelo fueron: la proliferación de múltiples formatos de contratos estándar disponibles, los cuales, se dice, no reflejaban una lógica de integración multidisciplinaria de las diferentes fases de los proyectos; la alta incidencia de disputas y la pérdida significativa de recursos en su solución y la percepción de que los clientes requerían de mayores certidumbres para la consecución de los objetivos de sus proyectos.
La primera edición del modelo NEC fue publicada en 1993 y resultó innovadora porque más que presentar un replanteamiento de los formatos existentes, su aproximación a los principios básicos de gestión de proyectos se hizo a través de la adopción de un estilo de redacción simple y directo. Se emitieron versiones posteriores del modelo NEC en 1995, 2005 y 2017, dando lugar a los llamados NEC2, NEC3 y NEC4, respectivamente. Lo que constituye el “núcleo duro” del modelo NEC son tres características: flexibilidad, simplicidad y estímulo para la buena gestión.
Sobre la base de aquellas se han definido algunas “cláusulas base o nucleares” (core clauses), las mismas que aplican a todos los tipos de contratos NEC y se refieren básicamente a asuntos generales, las principales responsabilidades del contratista, el tiempo en el proyecto, pruebas y defectos, pagos, eventos compensables, riesgos y seguros, y terminación o resolución contractual. El rasgo característico de los contratos NEC es el contar con cláusulas cortas y directas, destacando que esa simplicidad de lenguaje es lo que habría permitido reducir las controversias, además del detallado sistema de gestión que ayuda a identificar las disputas en una etapa muy temprana (evitando así las tradicionales batallas hacia el final del proyecto). La aproximación es cooperativa, en el sentido de que existen obligaciones específicas de actuación justa o de buena fe entre todos los participantes del proyecto (propietarios, contratistas, subcontratistas, proveedores, especialistas, etc.). Para ello es indispensable identificar las fases de trabajo incluyendo hitos integrados para la toma de acciones y respuestas a consultas.
En la misma línea colaborativa surgen instrumentos que permiten la mejor gestión de los proyectos como el BIM que recientemente fue incorporado a nuestro sistema de ejecución de contratos públicos. Se trata de un ejemplo de tecnología digital que permite la gestión y manejo de información del ciclo completo de construcción del activo, desde su diseño inicial, pasando por el camino de la construcción, la fase de mantenimiento o hasta su desmantelamiento. Se dice que mientras el trabajo colaborativo permite mejorar las interacciones humanas, el BIM realza las interacciones tecnológicas a través de la creación de data mejorada sobre diseño, costo, tiempo y operación, todo lo cual a su vez puede ser trasladado a diseños tridimensionales. El objetivo del uso del BIM es incrementar la velocidad y alcance del intercambio de información y, de ese modo, permitir un mejor uso y confiabilidad entre los miembros del equipo involucrado en el proyecto.
Esperemos que los proyectos que se necesitan se ejecuten prontamente y que en esa labor se empleen las mejores herramientas contractuales y tecnológicas que están a disposición.
*Melissa Núñez Santti es socia del departamento de litigación y arbitraje de Garrigues en Lima.
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