En tiempos de crisis, la innovación toma fuerza. En respuesta a la pandemia del COVID-19, los innovadores están ayudando. Productores de cerveza, artículos deportivos, perfumes, entre otros, han cambiado la producción para fabricar máscaras, protectores faciales, ventiladores mecánicos y alcohol gel para frenar la propagación de la enfermedad.
Cuando recordemos la actual crisis sanitaria, recordaremos que salimos de esta en gran medida por una serie de innovaciones. Nuevos medicamentos y dispositivos médicos, mejores procesos de atención médica, avances en la fabricación y la cadena de suministro y colaboración.
La industria legal no va quedar al margen de esta crisis, aunque su historia no destaca precisamente por la innovación. Los abogados vienen haciendo las cosas de la misma forma por años y la innovación no ha sido parte de su actividad. Aunque en los últimos años hemos visto algunas luces de innovación, principalmente en la forma de prestar los servicios legales, la gran mayoría continúa anclada en las formas tradicionales.
Los principales enemigos de la innovación en la industria legal son los propios abogados, quienes se caracterizan por ser aversos al riesgo, escépticos y no les gusta el cambio. El COVID-19 los ha obligado a abandonar sus oficinas para trabajar desde sus casas, las reuniones pasaron a hacerse en plataformas como Zoom, Teams o Hangout, se hizo necesario liderar equipos de forma remota e incluso algunos han tenido que litigar ante las cortes de manera online.
Lo que todo esto nos está revelando es que, si bien el servicio legal seguirá siendo el mismo y los abogados seguirán haciendo lo que saben hacer, hoy las formas cómo se hacen cambiarán. Las crisis nos enfrentan a condiciones únicas que permiten a los innovadores pensar y moverse con mayor libertad para crear un cambio rápido e impactante y esto podría pasar en la industria legal.
En los próximos años deberíamos ver con más fuerza el que las firmas se apalanquen de manera más intensa con la tecnología, que usen plataformas digitales para la oferta y entrega de sus servicios, que tengan estructuras organizacionales más colaborativas y sean más empáticas con sus colaboradores.
¿Qué hay en las crisis que generan tanta innovación?
Casi 56 horas después del lanzamiento del Apolo 13 el 11 de abril de 1970, sus tripulantes informaban de una explosión en la nave al centro de control: “Houston, hemos tenido un problema”, el nivel de oxígeno del tanque 2 se desplomaba. Eso obligó a los ingenieros de la NASA a improvisar para salvar a la tripulación. Bajo el lema de que "El fracaso no es una opción", el equipo de ingeniería logró reunirse para diseñar un dispositivo improvisado para depurar el aire de CO2 para que los astronautas pudieran sobrevivir al viaje de regreso a casa.
Lo que nos enseña el caso del Apolo 13 es que la crisis puede generar la fuerza organizacional para tomar acciones en apoyo de un propósito que sería impensable en tiempos de calma.
Pero además, las crisis nos obligan a mirar la organización de manera diferente. Son estos los momentos en los que las vulnerabilidades salen a la luz -los problemas de caja, por ejemplo- y aparecen las áreas problemáticas, que se han estado ignorando o que simplemente se desconocen.
Hoy las firmas legales están enfrentando un desafío inmediato, asegurar su liquidez. Eso es lo urgente, porque cuando la caja es un problema, vienen las reducciones de costos, los despidos y surgen los problemas entre socios que no se veían en tiempos de bonanza.
Pero el gran desafío será la estrategia para enfrentar el escenario luego del COVID-19, donde habrán quedado algunos en el camino, pero como nos enseña la historia, después de toda crisis vienen las oportunidades.
No sabemos cuándo la crisis del COVID-19 se desacelerará, terminará o cómo seremos afectados. Pero si lo usamos como una oportunidad para innovar, para aprender y crecer, sabremos que, una vez que termine, estaremos mejor posicionados en el mercado y preparados para los nuevos desafíos.
De lo que se trata es de saltar a la 'segunda curva', como nos enseña Charles Handy, y encontrar una forma de hacer las cosas, basada en el éxito, el aprendizaje y la madurez ganados en el pasado.
Hay tres aspectos -a mi juicio- en los que las firmas legales deberán ser especialmente innovadoras.
Primero, en el modelo de negocio, cuando hablo de esto me refiero a la estructura societaria y el partnership. Los despachos deberán dejar atrás el tradicional modelo de firma de abogados que confunde propiedad y trabajo, lo que lleva a las firmas a poner un énfasis indebido en maximizar las horas facturables en el corto plazo y a subestimar el servicio al cliente. Las firmas de abogados son empresas y sabemos que la mejor forma de organizar una compañía es a través de sociedades de capital. Una sociedad profesional en el modelo tradicional hará de la innovación una simple ilusión, ya que es muy difícil que un innovador jurídico pueda apropiarse de los beneficios sociales que genera la innovación si la firma no está organizada como una sociedad de capital.
Segundo, hay que innovar en la manera de prestar los servicios legales. Las firmas de abogados han mantenido durante mucho tiempo un monopolio cuando se trata de ofrecer apoyo, pero los cambios tecnológicos y, lo que es más importante, las expectativas de los clientes están transformando tanto el consumo como la práctica legal. Los clientes buscan algo más que la tradicional relación abogado-cliente, buscan un socio, con un enfoque proactivo y que sea capaz de tener una comprensión más profunda de su empresa e industria. Los abogados a menudo están tan enfocados en la entrega que pierden el contacto con el cliente. Cuando el cliente contrata un servicio está esperando la misma experiencia en todo el viaje, desde el primer contacto hasta la postventa. Las firmas necesitan no solo cumplir con las expectativas, sino también proporcionar momentos inesperados para los clientes; una llamada para saber cómo van las cosas o el comentario acerca de alguna noticia reciente sobre la industria, generan fidelidad.
Y, por último, los estudios deberán innovar en su cultura interna. El principal recurso de las firmas de abogados son las personas y una cultura de alto rendimiento es la base para construir y mantener una firma rentable. Una cultura fuerte siempre triunfará sobre la estrategia. En un mercado legal competitivo y cambiante, no es solo lo que hacen las firmas lo que las diferenciará del resto, sino cómo lo hacen. La sinergia creada al alinear a las personas adecuadas en torno a valores, propósitos, visión y acciones comunes posicionará a la firma para el éxito a largo plazo. Los bufetes pueden beneficiarse enormemente si se esfuerzan por establecer un ambiente de trabajo más colaborativo y enfatizan la importancia del trabajo en equipo. Como alguna vez dijo Henry Ford, “Coming together is a beginning. Keeping together is progress. Working together is success”.
El COVID-19 enfrenta a las firmas de abogados a un gran desafío y al igual que los ingenieros de la NASA que debieron moverse rápido para traer de vuelta a Jim Lovell, Jack Swigert y Fred Haise, los líderes de las firmas deberán ser capaces de alinear a todo su equipo para saltar a la segunda curva de crecimiento.
Rafael Mery es director para LATAM de Mirada 360º. [email protected]
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