Gracias a que las opciones de carrera dentro del sector legal han venido expandiéndose rápidamente en los últimos años, ahora los abogados cuentan con más opciones disponibles durante todas las etapas de su carrera profesional. Desde la perspectiva del cliente, los proveedores de servicios legales de diferentes tipos y tamaños ofrecen una gama de propuestas de valor y experiencias de cliente distintas. Si bien existen publicaciones sobre las oportunidades de carrera disponibles para los recién graduados, resulta algo difícil encontrar publicaciones que aborden este tema desde la perspectiva de abogados más experimentados. Dentro estas opciones encontramos el rol del abogado
corporativo, las firmas globales de consultoría, conocidas como las «Big 4», y los proveedores de servicios legales alternativos. Sin embargo, este artículo se centrará en las oportunidades en países sajones y Europa continental dentro de las firmas de abogados convencionales organizadas como una sociedad.
Este artículo pretende ser una reflexión sobre las diferencias entre los distintos tipos de firmas, tanto desde la perspectiva interna de Hermann como miembro de una firma como desde la perspectiva externa Rob en su papel de asesor legal.
Pequeño y grande: ¿una cuestión de semántica?
En primer lugar, hay que reconocer que los vocablos «pequeño» y «grande» son términos relativos cuando se aplican a las firmas de abogados. En jurisdicciones más pequeñas y sofisticadas, las firmas grandes suelen tener un tamaño que se consideraría pequeño en jurisdicciones con mercados de servicios legales más amplios. Una firma grande en Suiza, por ejemplo, se consideraría modesta en Londres o Nueva York. Las grandes firmas mundiales también presentan diferencias significativas en la forma en que tanto los abogados como los clientes las experimentan. Algunas firmas globales de gran tamaño, por ejemplo, suelen operar bajo modelos de «firma única»; es decir, totalmente integradas en cualquier parte del mundo. Otras han desglosado modelos de gobernanza e incluso sus estrategias y a veces operan con una estructura general de tipo suizo, conocida como «verein». Entre todas estas categorías, se encuentran las firmas regionales que no son de ninguna manera globales pero cuyo negocio abarca varias jurisdicciones y las grandes firmas de abogados que operan con una sola oficina o una pequeña cantidad de oficinas. A una escala completamente diferente, las nóminas de las «Big 4» hacen que incluso las firmas de abogados más grandes del mundo parezcan ínfimas. No obstante, tan solo una modesta proporción de esa nómina se dedica a los servicios legales.
El número de abogados pertenecientes a firmas legales de gran tamaño viene aumentando constantemente en las últimas décadas. El número se aceleró drásticamente durante las oleadas de fusiones ocurridas en los años posteriores a la crisis financiera mundial de 2008/09. Probablemente sea justo decir que la velocidad con la que han crecido algunas firmas ha superado el ritmo al que han evolucionado sus modelos de negocio, lo que representa un obstáculo para el rendimiento y la alineación con las necesidades de los clientes. Cuando un abogado evalúa una firma en términos de su potencial como nueva plataforma para el ejercicio de su profesión, debe tomar en cuenta factores más profundos que vayan mucho más allá del tamaño y de la presencia geográfica.
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«Una organización pequeña no es una grande de menor tamaño»
La experiencia de ejercer en una firma pequeña o mediana puede ser radicalmente diferente a la experiencia de trabajar en una firma grande. Uno de los pilares más importantes de la experiencia es el nivel de recursos de soporte disponibles. John Welsh y Jerry White en su artículo “A small business is not a little big business”, de 1981 publicado en Harvard Business Review, señalan que no se debería dar por descontado que las organizaciones pequeñas utilicen los mismos principios de gestión que las grandes, pero a menor escala. Lo que llaman pobreza de recursos impulsa a las pequeñas firmas a adoptar enfoques de gestión muy diferentes para mantener sólidas relaciones con sus clientes y conseguir un alto rendimiento. Los socios que ejercen en firmas más pequeñas suelen involucrarse más en la gestión de su empresa y deben hacerlo sin la misma cantidad de personal de soporte ni la misma tecnología con la que típicamente cuentan las firmas grandes. Hermann ha observado que en las firmas medianas los socios tienden a asumir niveles de responsabilidad mucho mayores, incluso en áreas como la tecnología o el diseño de sitios web, con soporte externo específico según sea necesario.
Sin embargo, una mayor participación en la gestión puede ser un arma de doble filo para aquellas firmas pequeñas que aún no han salido del modo «start up», pues carecen de estructuras y protocolos de gobernanza eficaces. Tolerar debates interminables para
tomar decisiones sobre cuestiones rutinarias puede ser difícil para los abogados acostumbrados a ejercer en firmas más grandes, donde gran parte de la gestión está impulsada de manera eficiente por los servicios de apoyo empresarial. En sus primeros años de trabajo como asesor de firmas legales, Rob asesoró a una firma de tamaño mediano cuyos socios acababan de designar a un socio gerente por primera vez. La sociedad se dividió entre una facción que quería que el socio gerente estableciera un comité ejecutivo para dirigir la firma y otra que defendía celosamente su derecho a participar de todas las decisiones y poder vetar aquellas con las cuales no estuviera de acuerdo. Esto, por supuesto, resultó en el estancamiento de la funcionalidad de la firma y el ambiente dentro de la firma se tornó muy áspero. Los clientes habían empezado a notarlo y mostraron señales de alarma. Fue solo tras la salida de la sociedad y de la firma de uno de los defensores más férreos de este tipo de enfoque que los socios pudieron restablecer la confianza y avanzar para desarrollar los sistemas y estructuras de gobernanza eficaces que necesitaban para seguir creciendo.
Hermann describe una experiencia casi diametralmente opuesta. Al trasladarse a su nueva firma — una firma de tamaño medio— su talento y experiencia fueron capaces de desarrollarse naturalmente. Por ejemplo, pudo comenzar de inmediato a trabajar en la internacionalización de la práctica de la firma, redactar artículos y coordinar acuerdos (en línea) sobre cuestiones que afectaban las transacciones y disputas internacionales. Fue capaz de preparar una guía para hacer negocios en Alemania, basada en sus conocimientos acumulados a lo largo de muchos años. Se sentía fuertemente motivado para hacerlo porque el documento no necesitaba pasar por múltiples aprobaciones y retrasos, sino que fue publicado rápidamente y puesto a disposición del mercado. La rápida transición entre reconocer una oportunidad y concretarla, dice Hermann, es una de las cosas que más disfruta del entorno de trabajo de una firma de tamaño medio.
Es probable que los conflictos con los clientes también sean menos problemáticos en una firma más pequeña. En las firmas grandes es posible que debamos remitir un nuevo cliente a otra firma por la existencia de un conflicto en un ámbito de práctica completamente diferente o incluso por razones comerciales (por ejemplo, si la tarifa no alcanza el umbral de valor que la firma considera viable). A principios de su carrera y durante más de 10 años, Hermann ejerció como asesor jurídico de las «Big Five» -para entonces las firmas contables más importantes del mundo-. Con el tiempo, las cuestiones de conflicto se agravaron al tener que evitar a los clientes a los que la firma prestaba servicios de auditoría o ante los cuales existían licitaciones en curso. Esto hacía que los abogados rechazaran una cantidad importante de trabajos de asesoramiento jurídico interesantes, que -de ser posible- les habría gustado hacer.
En las firmas más pequeñas, los socios y, de hecho, los abogados y el personal de servicios empresariales de todos los niveles gozan de un alcance mucho más amplio para dar forma a la marca de la firma dejando su propia impronta. Las firmas más pequeñas no se benefician del nivel de marca institucionalizada que tienen las grandes firmas. Al contrario, tienen más importancia la apariencia y contribución de cada socio individual. Incluso en los primeros meses con su nueva firma, la experiencia personal de Hermann ha sido de una correlación aún más fuerte y directa entre sus propias acciones y cómo otros perciben su firma.
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Muchas de las mejores firmas pequeñas compensan la escasez de recursos siendo más cuidadosas en sus decisiones de inversión. Para ilustrar esto, Hermann cuenta que la cuidadosa planificación de las inversiones y la disposición para crecer de la firma lo sorprendieron positivamente. Este crecimiento sería menos notable en una firma grande mientras que puede llegar a ser mucho más profundo en una organización más pequeña. A principios de mayo, por ejemplo, su firma abrió una nueva oficina en Dusseldorf (la cuarta). La sociedad de la firma creció orgánicamente casi un tercio en un plazo de cinco meses durante 2021.
Dado que gran parte de la atención en el desarrollo de modelos de negocio en la actualidad se centra en la transformación digital, es lógico preguntarse si la escasez de recursos afecta también las inversiones tecnológicas. Claro que sí. Sin embargo, algunas de las firmas más avanzadas tecnológicamente tienen un tamaño bastante modesto y su gasto en tecnología disminuye constantemente. La mentalidad y la cultura son los mayores impedimentos para lograr la transformación digital de una firma. Las perspectivas en torno a este tema varían de acuerdo con el tamaño de la organización. Las firmas más grandes, con más recursos, pueden explorar tecnologías de forma más especulativa e invertir en especialistas en determinadas áreas como data science. Las firmas más pequeñas pueden ser más ágiles, cambiar de dirección más fácilmente y quizás asociarse con empresas tecnológicas que tienen las habilidades digitales que ellas requieren.
El momento del cambio
Se suele pensar que en una firma más pequeña la carga de trabajo podría ser menos onerosa y el equilibrio entre el trabajo y la vida personal más factible, pero esto no siempre es así. La diferencia importante es que, en una organización más pequeña, las cargas de trabajo elevadas suelen ser más una cuestión de elección personal que de objetivos impuestos por la firma. Hermann describe la carga de trabajo en su nueva firma como satisfactoria, pero inmensa. Aun así, señala que esto ocurre como resultado de objetivos más concretos reunidos de experiencias previas que se transforman en puntos de acción. Rob describe a un socio de una firma mediana que asesoró hace algunos años, quien había trasladado con éxito su práctica especializada (nicho) desde una destacada firma en la ciudad de Nueva York hasta una firma pequeña en el medio oeste de Estados Unidos para conseguir tener un mejor equilibrio entre la vida laboral y la vida personal, aunque eso implicaba tener una pesada carga de trabajo. Ese socio le describió su cambio como el deseo de «trabajar desde una oficina que tuviese por vista un campo lleno de caballos, en lugar de una ajetreada calle urbana». Tuvo la suerte de que su práctica dependía en gran medida de él personalmente. Ahora muchas firmas grandes están ofreciendo alternativas a la trayectoria profesional tradicional, conocida como «up or out» y han comenzado a implementar modelos de carrera más flexibles destinados a satisfacer las demandas de equilibrio entre la vida personal y laboral de los Millennials y, más recientemente, los empleados de la «Generación Z». La pandemia de Covid-19 también ha centrado una intensa atención en las prácticas laborales híbridas en organizaciones de todo tipo y tamaño. En todas ellas, el equilibrio entre la vida personal y laboral juega un rol importante. De ahí que aquellas suposiciones contundentes de que solo se puede lograr un buen equilibrio entre la vida laboral y la vida personal en firmas más pequeñas probablemente ya no sean válidas.
Para los abogados experimentados con prácticas establecidas existen varios factores que pueden desencadenar el cambio de una firma grande a otra más pequeña. Cuando las prácticas son altamente rentables, ese desencadenante podría ser la preocupación por estar «subvencionando» a partes menos rentables de la firma y la opinión de que podría irles mejor en una firma más pequeña con gastos generales más bajos. O podría ser la preocupación generada por prácticas comerciales estancadas, la burocracia o la falta de fe en la dirección estratégica de la firma. Cada vez es más común que los grupos pequeños y especializados se separen de las grandes firmas de servicio multidisciplinario y formen organizaciones boutiques de alta calidad basadas en la especialización. Estas boutiques pueden llegar a ser mucho más rentables para sus socios –y con frecuencia lo son. Sin embargo, para evitar dificultades -y especialmente si los socios tienen la intención de llevar a sus equipos con ellos- se debe prestar atención a los pactos restrictivos de los acuerdos de asociación que se firmen. Incluso si no se aplican pactos restrictivos, se debe evaluar cuidadosamente qué tan probable resulta que sus clientes los sigan. Desde la perspectiva de los clientes, la lealtad a los socios salientes pudiera ser menos fuerte que el poder de la marca y cierto tipo de relaciones derivado de una firma de abogados grande.
Los socios deben considerar cuán viables serán sus prácticas sin tales clientes. Intuitivamente, se incluirían grandes instituciones financieras y corporaciones multinacionales con las que las firmas grandes tienen relaciones profundamente institucionalizadas. Sin embargo, también puede abarcar a clientes más pequeños que reciben asesorías en distintas especialidades y de distintos socios. Los clientes para quienes el socio saliente es el único (o el más fuerte) punto de contacto con la firma o aquellos con necesidades altamente complejas o especializadas podrían ser más propensos a seguir a los abogados que cambian de firma. También es más tranquilizador para los clientes si se realiza el traslado de equipos enteros. Cuando Hermann cambió de firma, una pregunta frecuente que le hicieron sus clientes era si el equipo que anteriormente había asumido la responsabilidad de los servicios todavía iba a estar disponible.
Nota del editor: Este artículo ha sido editado y fue publicado originalmente en la revista Modern Lawyer.
Referencias
Welsh, J.A. y White, J.F. (1981), «A small business is not a little big business», Harvard Business Review, julio de 1981.
*Hermann Knott, socio de KUNZ Law, Colonia, Alemania. Email: ([email protected]).
Robert Millard, director, Cambridge Strategy Group, Cambridge, United Kingdom. Email: ([email protected]).
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