En el contexto de negocios inédito que se nos presenta en este momento existen seis pasos clave que nos ayudarán a sortear con mayor facilidad las discusiones con nuestros clientes en torno a nuestros honorarios, tanto a corto como a largo plazo. A continuación, expondremos más detalles al respecto.
Paso 1: segmenten su base de clientes
Los clientes más grandes de la firma, aquellos pertenecientes a sectores fuertemente impactados (por ejemplo, transporte aéreo, hotelería y bienes raíces), junto con otro grupo de clientes para quienes el costo de sus servicios es un factor altamente determinante, muy probablemente persigan uno o más de los siguientes objetivos:
- Prorrogar (unilateralmente) durante otros 12 a 24 meses los términos vigentes aplicables al grupo de firmas que los asisten.
- Demorar las decisiones de los casos en proceso (para continuar beneficiándose del esquema de honorarios vigente).
- Solicitar mayores descuentos en trabajos presentes/futuros.
- Demorar (o cancelar) potenciales trabajos, mientras establecen las prioridades de su gasto en servicios legales.
Resulta un ejercicio útil para las firmas identificar cuáles de sus acuerdos de honorarios expirarán en los próximos 6 a 12 meses y analizar cuál sería el impacto de mantener las tarifas actuales. De esta manera identificarían cuál sería el tamaño del problema si mantuvieran las tarifas de honorarios actuales y podrían determinar sobre qué áreas de especialidad/tarifas pueden aplicar un aumento. Esto les permite prepararse con anticipación y poner a punto propuestas de honorarios alternativas, incluso antes de que reciban la inevitable solicitud del cliente.
También es conveniente segmentar su base de clientes según sus probables políticas de precios (ya sea según su importancia y/o sector). Esto les permitirá identificar de forma proactiva las maneras de ayudar al cliente y, a la vez, mitigar los posibles efectos sobre la firma. A pesar de estos beneficios muchas firmas dejan de lado este tipo de segmentación y suelen segmentar su base de clientes de acuerdo al tipo de industria, margen de ganancias o algún otro criterio.
Paso 2: ayuden a sus clientes
Centren su atención en ‘la relación con los clientes y no en las ganancias’, ya que la buena voluntad que manifiesten ahora rendirá sus frutos una vez que el contexto mejore. En las circunstancias actuales es más provechoso ser proactivo y aferrarse a sus clientes. Durante la última recesión, muchas firmas, temerosas de la respuesta que pudieran recibir, miraban con recelo el hecho de tenderle una mano a sus clientes. No cometan el mismo error. Encuentren formas de ayudar a sus clientes durante estos tiempos llenos de incertidumbre.
Es esencial que resalten el valor/resultado del servicio que ofrecen para que sus clientes puedan apreciar con claridad lo que obtienen de ustedes y sientan que están recibiendo un retorno de inversión tangible.
Comprométanse de manera proactiva con sus clientes en los asuntos en que les están asistiendo y apoyenlos en reevaluar sus prioridades. Ayudarlos a ahorrar dinero ahora debería aliviar la presión para reducir sus tarifas en un futuro y, además, maximizará la probabilidad de recibir el pago de sus honorarios.
Finalmente, tomen en cuenta diversas alternativas para acompañar a sus clientes durante estos momentos difíciles:
- Ofrezcan créditos sobre la facturación que puedan ser aplicados a trabajos actuales o futuros.
- Consideren posibles cambios en los alcances de los proyectos con el fin de reducir costos.
- Garanticen que toda reducción en honorarios/tarifas/inversión esté sujeta a plazos determinados (por ejemplo, los próximos seis meses o la duración del proyecto).
Paso 3: gestionen sus descuentos
En estos tiempos, es muy importante que las firmas adopten un ‘enfoque amplio’ ante toda inversión que realicen en el cliente. Esto pone un mayor énfasis en la necesidad de contar con una clara política de precios y el control de la misma con el objeto de prevenir el otorgamiento ‘aleatorio’ de descuentos de parte de miembros de la firma.
Podrían sugerir a sus clientes pasar del esquema de facturación por hora, si es un sistema ampliamente utilizado, a uno de honorarios fijos. El atractivo para sus clientes sería la oportunidad de reducir las tarifas de forma inmediata y, por extensión, a futuro, con base en un esquema de facturación de honorarios fijos. Esto contribuirá a desligar cualquier inversión de la firma relacionada con la facturación por horas/nivel de experiencia y, en cambio, centrarla en el valor o la complejidad del trabajo realizado.
Cuando sea inevitable renegociar las tarifas actuales con sus clientes, no sucumban a la tentación de negociar en números terminados en ‘5’ o ‘0’, debido al alto impacto que estos tendrán sobre las ganancias de la firma. Un servicio prestado y cobrado (realization) incrementado en 1 % suele incrementar un 3 % las ganancias de muchas firmas, en tanto que un descuento de 5% reducirá la ganancia existente hasta en 15 %.
Eviten cambiar el precio/tarifa de referencia para distintos niveles de especialidad. Una vez que lo hagan será muy difícil regresar a los niveles previos al descuento. Desde mi experiencia, un ejemplo de cómo poder evitar esta situación es, en lugar de ofrecer a dos profesionales del mismo nivel de experiencia con un 50 % de descuento (es decir, £100 cada uno en lugar de £200) es mejor ofrecerles a uno de los profesionales sin costo durante un período acordado de tiempo, manteniendo la tarifa del nivel de experiencia a £200, lo que es importante para cuando el mercado se recupere.
Y no olviden que un manejo deficiente de descuentos y tarifas puede ser nefasto para la marca de su firma. Es por esta razón que los descuentos deben ser gestionados con extrema precaución. Confíen en su criterio para establecer precios.
Paso 4: revisen y adapten su esquema de honorarios para sus áreas de práctica
Algunas firmas de servicios profesionales verán cómo en estos momentos sus áreas de especialidad o servicios tendrán una demanda alta, por lo tanto, es fundamental que cobren un valor adecuado por esos servicios y, sin duda, deben excluirlos de la política de descuentos. Algunas otras áreas de especialidad o ciertos trabajos que realizan tendrán menor demanda por lo que en estos supuestos será más apropiado destinar su inversión específica a una duración limitada.
Aprovechen esta oportunidad para definir y coordinar estrategias de fijación de honorarios especificas para grupos de práctica durante los próximos 6 a 12 meses, así lograrán una consistencia en el enfoque, la comunicación y la gestión de la inversión de su firma. Esto será relevante tanto para las áreas que florecerán durante este período como para aquellas que tendrán menos demanda y puede ser utilizado/adaptado como hoja de ruta para los próximos meses.
Finalmente, sostengan discusiones sobre la fijación de honorarios con mayor frecuencia como parte de las reuniones de la firma, para asegurarse que los profesionales estén en sintonía o escuchen los mismos mensajes (por ejemplo, reserven 5-10 minutos de la agenda para este tema).
Paso 5: aumenten sus tarifas de forma selectiva
Es posible aplicar un aumento al valor de la hora facturable, pero debe hacerse de una manera selectiva con ciertos miembros de la firma y en determinadas áreas de especialidad. Incluso aumentos marginales (2-3 %) representarán una diferencia al final de cuentas, incluso si no son capaces de recuperar todo ese incremento. El criterio para identificar qué tarifas deberían aumentar se debe regir por las evaluaciones de área de especialidad y tipos de clientes (como mencionamos en el paso 1 y paso 4, respectivamente).
Es muy probable que aquellas firmas que no aumenten sus tarifas experimenten una disminución en su rentabilidad total, ya que los costos en muchas áreas aumentarán. Adicionalmente, las firmas que no aumenten sus tarifas de forma regular (en pequeñas proporciones) enfrentarán obstáculos mucho mayores cuando en el futuro quieran ponerse al día con los aumentos que no hicieron ahora, ya que los clientes sentirán “conmoción” ante cada anuncio de incremento posterior. Quienes recuerden lo que pasó en la recesión anterior pueden dar fe de esta situación.
Paso 6: concéntrense en su flujo de caja y las cuentas por cobrar
Un punto crítico para las firmas en este momento es concentrar su atención en el flujo de caja y las cuentas por pagar, especialmente cuando son susceptibles de recibir solicitudes de diferimiento de pagos o prórrogas en los vencimientos durante este período.
Es importante determinar cuál es la probabilidad de recuperación de todo trabajo nuevo asumido por la firma, qué recursos serán necesarios para llevarlo a cabo y si es pertinente asumirlo, considerando la relación con el cliente, su perfil de pago y la potencial rentabilidad.
Los seis pasos aquí detallados contribuirán a que las firmas preserven el éxito y puedan retener una cartera de negocios sustentable y rentable.
Espero que estas sugerencias sean de utilidad. ¡Buena suerte en sus esfuerzos!
*Stuart Dodds es cofundador de Positive Pricing
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