Estrategias ganadoras para firmas en Latinoamérica

La relación que tienen las firmas de la región con sus pares de los Estados Unidos, en especial con las firmas de New York, ha sido siempre de admiración y deseos de estrechamiento. Ello es así no sólo por la posibilidad de obtener referrals, sino también por las oportunidades de aprendizaje sobre su funcionamiento y mejores prácticas que las han puesto en niveles de eficiencia mucho mayores a los de nuestra región. Pero en este segundo aspecto también se generan ambivalencias, porque muchas herramientas o soluciones usadas por las firmas americanas son consideradas inaplicables en nuestra región, dadas las marcadas diferencias en nuestros mercados. En ocasiones este argumento es correcto, y una aplicación lisa y llana de modalidades anglosajonas podría resultar en un fracaso; pero en otros casos, funciona también como una excusa para no usar conceptos que a esta altura ya son universales en el manejo eficaz de firmas legales.

Más allá de este constante debate, siempre resulta útil observar como se manejan las firmas americanas, e intentar sacar conclusiones que sean útiles para nuestra realidad latinoamericana. El último número de The American Lawyer tiene un interesante estudio sobre las prácticas comunes que, en materia de estrategia, siguen las firmas más rentables de ese mercado. Puede resultar interesante repasarlas y ver hasta que punto podrían aplicarse a nuestros mercados. Veamos primero esas estrategias:

1.  Tener un área de práctica importante en derecho financiero. La mayoría de las firmas líderes tiene lazos estrechos con la comunidad financiera.


2.  Evitar un área de práctica extensa en derecho laboral, a menos que ese sea su foco.


3.  Usar el modelo de casa matriz, concentrando los abogados geográficamente.


4.  Más grande no es mejor, al menos desde la óptica de la rentabilidad.


5.  Foco y concentración en determinadas áreas de práctica. A la larga, menos es más.

Aunque a primera vista las estrategias exitosas puedan parecer sólo limitadamente aplicables a la realidad de nuestra región, creo que pueden sacarse varias conclusiones interesantes:

• Las dos primeras estrategias (importancia del área financiera y dificultad del área laboral, a menos que sea el foco), plantean una cuestión estratégica central para las firmas líderes en la región: ¿Para ser líder en un mercado determinado es necesario ser una “full service” con 10 o 15 áreas de práctica muy desarrolladas? La práctica financiera es central en un mercado como el de New York –donde residen gran parte de las firmas líderes de ese país-, no sólo porque concentra muchas de las transacciones más importantes por volumen y rentabilidad, sino también por el prestigio que generan. En el caso de la práctica laboral, el problema que se plantea es su creciente comoditización y, por ende, la necesidad de reducirla por su impacto negativo en los números de las firmas. Obviamente quedan excluidas las firmas que se concentran en el mercado laboral, que encuentran métodos para hacerlas eficientes. Esta cuestión vuelve a mencionarse en la quinta estrategia que menciona la concentración en áreas de práctica como uno de los factores clave para lograr rentabilidad. Esta concentración en áreas relevantes y abandono de aquellas menos atractivas suele ser un problema para firmas en la región, donde las estrategias son erráticas y poco vinculadas a su rentabilidad y eficiencia. El alto nivel de especialización que está tomando la práctica profesional hace muy difícil practicar con alta eficacia 10 especialidades diferentes. Por ello, sería más eficaz que las firmas puedan determinar un número más pequeño de especialidades –no más de 5- y asegurarse que en ellas cuentan con todos los recursos y conocimientos para tener ese liderazgo. Ello no implica que no puedan tenerse otras áreas de apoyo por necesidades de atención a clientes, pero si no hay un objetivo estratégico claro en relación a ellas, deberían mantenerse pequeñas y sin implicar costos y esfuerzos elevados. El foco estratégico es clave para poder diferenciarse, aún dentro del modelo “full service”. 

• La ventaja de la concentración geográfica de abogados es explicada normalmente por la dificultad de gerenciar estructuras donde los abogados están en distintos sitios y la comunicación es más difícil. Si bien esta es una cuestión de aplicación aún limitada en la región, ya que en muchos países las principales firmas tienen una sola oficina en la principal ciudad del país, la verdad es que los procesos de regionalización y globalización están creciendo cada vez más, elevando el número de firmas con varias oficinas relevantes. El dato de las estrategias de las firmas principales en los Estados Unidos muestra, por contraste, que las estructuras dispersas geográficamente pueden ser más difíciles para lograr rentabilidad, aunque obviamente sobre ello finalmente convergen una serie mucho más amplia de factores.

• El tamaño es otra gran cuestión estratégica para las firmas. En los últimos años del mercado legal en América, muchas firmas han considerado que agrandarse era un camino indispensable. En función de ello buscaron fusionarse con otras firmas, en un proceso alocado donde muchas perdieron más de lo que ganaron. En nuestra región, también existe una tendencia a medir el éxito de una firma por su tamaño. Pero si bien es un indicador importante sobre la relevancia de una firma en un mercado, su tamaño nada dice de su eficiencia y rentabilidad. El estudio de The American Lawyer indica que, con las demás condiciones iguales, las firmas con mayor número de abogados tienden a ser menos rentables. Algunos de los hipotéticos problemas que provocarían este efecto serían que las firmas más grandes son más difíciles de gestionar, más proclives a las facciones y con mayores dificultades culturales para adoptar culturas que inspiran confianza y asunción de riesgos. Obviamente que, al final, el tema del tamaño es una cuestión de mercado y oportunidades, pero en cualquier caso es indispensable que resulte de una estrategia bien pensada e implementada.

El estudio de The American Lawyer toca asuntos que son parcialmente aplicables a nuestra región en el nivel más superficial de análisis, pero que plantea cuestiones de fondo para aquellas firmas líderes que quieran mejorar, sobre todo, en su rentabilidad.