Modelo vs. estrategia de negocio: ¿las diferencias realmente importan en la práctica? Intuitivamente, parecen existir claras diferencias en la práctica. Algunos afirman que la estrategia se trata de "eso" que los líderes de la firma deben preguntar. ¿A qué mercados, clientes y servicios vamos a dar prioridad? ¿Qué objetivos nos fijaremos?
Los modelos de negocio, por otro lado, giran en torno a preguntas de "cómo". ¿Cómo nos organizaremos para cumplir nuestros objetivos y optimizar el rendimiento? ¿Cómo ofreceremos valor a los clientes para que aumenten nuestras probabilidades de ser elegidos de nuevo? ¿Cómo atraeremos y retendremos a los mejores profesionales?
Las estructuras, sistemas y procesos que una firma pone en marcha y cómo se utilizan parecen estar más alineados con el "cómo" que con lo que normalmente llamamos estrategia. Los modelos de negocio están inextricablemente unidos al gobierno corporativo.
Implican administrar y optimizar las interdependencias y conexiones que inevitablemente ocurren en una firma. Además, tienen un profundo efecto en el éxito de una firma.
Modelos de negocio
El término modelo de negocio tiene al menos medio siglo de antigüedad, pero su gran popularidad coincide con el auge de la era digital y la presión que esto ha impuesto sobre las formas convencionales de organizar y hacer negocios.
Por lo tanto, el enfoque del modelo de negocio podría ser una perspectiva más accesible que la estrategia para que las firmas se ocupen de los problemas relacionados con la adaptación de la forma en que hacen negocios en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA).
En mi opinión, el libro de Mark Johnson Reinvent Your Business Model publicado por Harvard Business School Press en 2018 es uno de los mejores recursos para entender los modelos de negocio. Johnson define el modelo de negocio como cuatro elementos interrelacionados: la propuesta de valor del cliente (CVP); los recursos y los procesos mediante los cuales una firma entrega su CVP; y la fórmula de beneficios.
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El trabajo de Johnson resuena con las realidades de las firmas modernas. Está centrado en el cliente y su enfoque no es estático, sino transformativo. Johnson propone que las firmas utilicen sus modelos de negocio junto con sus estrategias para encontrar nuevas formas de ofrecer servicios a sus clientes que no puedan ser igualados fácilmente por la competencia.
En otras palabras, diferenciarse a sí mismos. En esto hace referencia a un área importante de la teoría de la estrategia, a saber, el trabajo de Jay Barney.
Barney, quien fue coautor de uno de los tres artículos mencionados en el Journal of Management Studies de mayo, fue pionero en el marco del análisis VRIO (acrónimo de Valor, Raro, Imitable y Organización) para una ventaja competitiva sostenible.
Este análisis sostiene que cualquier característica en la que una firma confía para obtener una ventaja competitiva sostenible debe ser valiosa (de lo contrario no sería interesante), rara (de lo contrario nadie obtendría una ventaja particular de su posesión) e inimitable (porque si otros pueden emularlo o lograr, el mismo resultado por otros medios entonces puede tratarse de una simple ventaja transitoria).
Y, por último, deja claro que la firma debe organizarse de tal manera que pueda explotar adecuadamente esa característica.
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La importancia de la estrategia
En el mundo cambiante de hoy en el que los clientes suelen considerar a las firmas de abogados como entidades tan similares entre sí que cuesta diferenciarlas, la ventaja competitiva sostenible podría lograrse mejor a través de un modelo de negocio que supere el mercado. Sin embargo, eso no exime a la firma de la necesidad de contar también con una estrategia adecuada.
Para la mayoría de los líderes de las firmas modernas, pasar del modelo de negocio conocido como Tournament of Lawyers, basado en la infame "hora facturable", es un gran desafío.
Este modelo está profundamente arraigado y ha servido bien a la profesión durante más de un siglo. Los modelos de negocio ágiles y habilitados digitalmente que utilizan marcos alternativos fueron una vez la cantera de nuevas empresas legales.
Sin embargo, últimamente tanto las Big 4 como las firmas convencionales líderes del mercado están siguiendo el ejemplo.
La propiedad de acciones externas está demostrando ser otro catalizador poderoso, ya que las expectativas de los propietarios externos impulsan a las firmas a asumir modelos empresariales bastante novedosos que aún están en evolución.
Al respecto, podemos afirmar que últimamente los clientes encuentran más atractivas las propuestas de valor (CVP) provenientes de las firmas menos convencionales.
En conversación con los asesores internos, uno suele escuchar que los clientes perciben a las firmas que experimentan con sus modelos de negocio como las más sensibles hacia las necesidades del cliente, al contrario de la percepción que tienen de las firmas tradicionales que lideran el mercado.
Johnson aconseja a las firmas que busquen lo que él llama "espacio blanco" en el mercado. Esto significa que los clientes nuevos o existentes sean atendidos de maneras radicalmente diferentes en comparación con aquellos cuyo perfil «encaja» con la organización actual. No es fácil lograrlo.
Por lo general, implica canibalizar las líneas de servicio existentes, amenazando a los socios cuya práctica es susceptible de ser canibalizada. La propuesta de valor del cliente debe ser diseñada en estrecha colaboración con los clientes a los cuales la firma busca atraer.
Esto implica una colaboración real y no facturable con los clientes a una escala e intensidad distintas y con las que las firmas no suelen estar familiarizadas y con las cuales algunas, francamente, llegan a sentirse incómodas. Se requiere un liderazgo firme para iniciar y mantener el impulso.
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Servir bien a sus clientes
Servir a los clientes de la mejor forma posible es el pilar de la práctica de cualquier abogado. Esto siempre ha sido así.
La transformación requiere pasar de la simple buena intención -esto fallaría en el test de Barney, ya que es bastante común- a que las firmas construyan las estructuras formales, los recursos y los procesos necesarios para entregar adecuadamente las nuevas propuestas de valor que desarrollan en colaboración con los clientes.
Las propuestas de valor para el cliente pueden ser muy diversas, pero los hilos comunes incluyen:
1. Están más alineadas con las necesidades de negocio más amplias de un cliente, con un enfoque en los aspectos legales de los mismos y, por supuesto, dentro de los límites de la ética legal, pero con conciencia comercial de lo que es realmente importante para el equipo jurídico interno del cliente (si lo tiene) y también para sus ejecutivos.
2. Ofrecen más valor a menor costo sin sacrificar necesariamente beneficios. Existen muchos ejemplos, en múltiples industrias, de empresas que adoptan nuevos modelos de negocio que las hacen más eficientes en la captura de valor y para el ofrecimiento de precios más bajos, lo que resulta en una mayor ganancia de cuota de mercado. Esto es especialmente cierto ahora que los nuevos modelos están habilitados digitalmente.
En muchos de estos casos, la cantidad de beneficios aumenta incluso a medida en que disminuye el margen, por lo que los propietarios de las firmas extraen más valor.
Las firmas legales necesitan dejar de ser valoradas, incluso a sí mismas, mediante la utilización de métricas adaptadas a las tablas de clasificación de la industria. Al contrario, deben comenzar a evaluarse según los valores que sean realmente importantes para ellas.
3. Aunque la transformación digital es un aspecto clave para la transformación de cualquier modelo de negocio moderno, debemos admitir que la profesión jurídica está muy a la zaga de otros sectores.
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A pesar de ello, han surgido oportunidades para las firmas que mantienen conversaciones abiertas con los clientes acerca de cómo mediante el uso de la tecnología se puede mejorar la forma de satisfacer sus necesidades. Las nuevas tecnologías jurídicas están transformando el negocio y la práctica del Derecho y probablemente este proceso se encuentre todavía en sus primeras etapas.
De momento, es probable que las innovaciones digitales más transformadoras provengan de fuera del sector jurídico.
Por lo general, los paradigmas comienzan a cambiar lentamente y luego los cambios aceleran su paso. Los puntos de inflexión emergen y los rezagados tienen dos opciones: deben luchar para ponerse al día o sentarse a ver cómo se erosionan las relaciones y prácticas de sus clientes.
La pandemia del coronavirus casi seguramente se verá en años venideros que ha servido como catalizador de muchos de esos puntos de inflexión. Independientemente de que la estrategia y el modelo de negocio sean o no el mismo constructo teórico, en la práctica los líderes de firmas legales deben prestar atención al desempeño y al futuro de sus firmas a través de ambas lentes, para que sus firmas sobrevivan y prosperen en la era transformacional actual.
Artículo publicado previamente por The Law Society, Law Management Section, en Abril 6 de 2021.
*Robert Millard es socio fundador de Cambridge Strategy Group. Puedes comunicarte con el autor a través del correo [email protected].
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