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Factores a considerar al gestionar la rentabilidad en un mundo de disrupción digital / Archivo
Factores a considerar al gestionar la rentabilidad en un mundo de disrupción digital / Archivo

Cómo afecta la disrupción digital a la rentabilidad de la firma

Los socios administradores deben adaptarse a los cambios de modelo de negocio para impulsar la rentabilidad y competitividad
por Robert Millard y Rob Ashing
publicado el23/03/2020
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En esta época de incertidumbre, el líder de una firma de abogados tiene dos responsabilidades principales:

  • Imaginar posibles escenarios en los que solo una parte del trabajo que la firma tiene actualmente exista en el futuro cercano.
  • Crear modelos de negocios y estructuras que permitan impulsar la rentabilidad de la firma además de mantener su competitividad en esos escenarios.

La eficiencia de un socio administrador y el éxito continuo de la firma serán determinados por el grado en que se logren desempeñar dichas responsabilidades.

Si bien podríamos pensar que esto siempre ha sido así, la dificultad por cumplir con este reto se sigue incrementando hoy en día debido a la dependencia que se ha creado por un modelo que ya no cumple su propósito y por la falta de claridad estratégica sobre lo que seguirá siendo el principal servicio a prestar por una firma. La inercia organizacional y la resistencia al cambio por parte de las firmas de abogados suponen un reto mayor.

En este artículo, exploraremos la necesidad de un pensamiento que se adapte a principios que permitan abordar los cambios a los modelos de negocios de firmas de abogados como un medio para impulsar su rentabilidad y, por lo tanto, su competitividad.

El impacto de las tecnologías digitales disruptivas

Lejos de ser una señal del fin de los abogados, las tecnologías emergentes de hoy en día permiten eliminar el modelo basado en las personas que ha caracterizado a esta profesión durante todo un siglo y reemplazarlo por un modelo digital. Este cambio requiere que las firmas modifiquen su concepto de rentabilidad. El período de cambio dependerá no solo de la velocidad con la que dichas firmas adopten las tecnologías digitales disruptivas, sino también de la rapidez con la que los clientes y sus mercados se vean alterados por dichas tendencias. Resulta evidente que, mientras el caso de la mayoría de las firmas apenas se encuentra en sus primeras etapas, el de los clientes va mucho más avanzado y progresando con mayor rapidez.

Desde la crisis financiera global de la década pasada, las condiciones comerciales se han mantenido relativamente iguales en muchos mercados desarrollados en lo que a servicios legales se refiere. Las consecuencias específicas pueden incluir una mayor competencia entre las firmas y una disminución en la cuota de mercado de servicios legales contratados por clientes. Los nuevos competidores que están asumiendo la cuota de mercado perdida por las firmas de abogados incluyen a equipos en crecimiento en los departamentos legales de los clientes y a los proveedores alternos de servicios legales (ALSPs, por sus siglas en inglés), dentro de los que están las Big Four, las cuatro grandes firmas de consultoría global, es decir, las  firmas de contadores y sus inversiones directas para  desarrollar tecnologías digitales.

La mayoría de los abogados ha comenzado a darse cuenta de los beneficios de la inteligencia artificial (IA). Hoy en día, la automatización de tareas tradicionalmente asignadas a abogados a través de algoritmos de aprendizaje automático es tan ampliamente reconocida que se ha convertido en algo obvio. Sin embargo, muchas de las firmas de abogados siguen estando desfasadas dentro de un mercado más extenso en el que hay cada vez más competencia. Además de la inercia individual de cada firma, la rentabilidad también se ve amenazada por la incapacidad de asumir los retos de la profesión de una manera más colaborativa.

En lugar de cerrarse, la brecha entre las firmas de abogados y sus clientes pareciera ser cada vez más grande. Los excelentes resultados financieros alcanzados por algunos bufetes en años recientes se vieron opacados por aquellos mucho menos impresionantes. Para las firmas más exitosas, una recesión económica podría exponerlas a vulnerabilidades peligrosas, que podrían mitigarse eficazmente con una planificación y acciones estratégicas enfocadas en el futuro antes de que dicha recesión llegase a ocurrir.

Responsabilidad de los socios individuales

A mayor competencia, mayor será la necesidad de que los socios individuales se responsabilicen por sus finanzas. Es impresionante como, incluso en la actualidad, muchos socios que forman parte de firmas de abogados continúen siendo relativamente ignorantes en lo que a finanzas se refiere cuando se trata de la gestión de sus propias prácticas y las relaciones con los clientes. Es crucial que dichos socios comprendan el verdadero "costo de producción" de los servicios que prestan, además de conocer a profundidad las razones de las ineficiencias, así como las oportunidades de mejora.

Las tecnologías disruptivas facilitan las oportunidades que las firmas necesitan para replantear y remodelar su negocio con el objetivo de hacerle frente a dichas ineficiencias. Sin embargo, hacer esto causa más presión entre los socios que tienen la mayor necesidad de cambiar la manera en que dirigen sus prácticas. Si lo llevamos al extremo, el efecto combinado puede llegar a tener un impacto contrario al deseado, generando así una presión mayor sobre la rentabilidad. Esto no implica que el problema deba ser ignorado, por el contrario, esto supone que un enfoque estructurado para llevar a cabo un proceso de evaluación de la situación y el desarrollo de mejores soluciones es con frecuencia más productivo que solo esperar a que dichos socios encuentren las soluciones por sí mismos.

Métricas clave

Existen tres métricas que siguen siendo fundamentales al momento de gestionar la rentabilidad, aunque cada una a su manera, por lo que habría que adaptarlas según sea el caso al momento de aplicarlas.

El múltiplo del costo (la relación entre los ingresos generados y los costos directos de los profesionales que los produjeron): En los modelos de servicios profesionales de alto valor tradicionalmente apalancados, el triple del múltiplo del costo se considera generalmente competitivo en la mayoría de los mercados y para gran parte del trabajo de mayor valor. Para una profesión transformada a nivel digital, esta cifra aumentará en función de la medida en que las tareas que antes realizaban los profesionales se vayan automatizando con el tiempo (incluyendo los costos de sustitución de la tecnología).

Apalancamiento: Incluso entre las firmas más sofisticadas, todavía existe una gran rigidez en cuanto a la forma en que las personas son apalancadas en su modelo de negocio. La capacidad que tienen estas firmas de impulsar el apalancamiento siempre se ha visto limitada por la aversión de las mismas a reducir personal, especialmente profesionales. La adopción de nuevos y diferentes modelos de recursos (vinculados con la adopción de tecnologías disruptivas, pero no limitados por ella) ha acelerado el ritmo con el que se debería flexibilizar el apalancamiento. Lo que alguna vez fue una palanca estratégica más a largo plazo para gestionar la rentabilidad se ha convertido, en general, en un medio para que las firmas más ágiles puedan adaptar el apalancamiento de forma más rápida y con más exactitud, alineándose con las necesidades específicas de las diferentes áreas de práctica. Los efectos de las tecnologías disruptivas no son uniformes entre las distintas áreas; se requiere de enfoques más matizados para optimizar el rendimiento mientras se cumplen las expectativas del cliente.

Rentabilidad por profesional (Profit per fee ernear PPFE): Combinado con el apalancamiento, esta métrica impulsa la rentabilidad por cada socio propietario. En este caso, nos enfocamos en la rentabilidad por profesional en lugar de la rentabilidad por abogado dada la transferencia de generación de honorarios de abogados a otros profesionales, incluyendo gerentes de proyectos. Se podría decir que la rentabilidad por profesional se vuelve menos crítica si el apalancamiento es correcto. Sin embargo, debido a la mayor eficacia y los cambios que trae consigo el modelo de apalancamiento (aunque digital y no basado en personas), se esperaría que la rentabilidad por profesional aumentara exponencialmente. Además, la rentabilidad por profesional es una consecuencia directa de la aplicación del modelo de negocio correcto, tanto para maximizar los ingresos por profesional, incluso mediante el uso de tecnología de apoyo, como para minimizar los costos operativos.

En todas las firmas, las decisiones relacionadas con recursos y arrendamientos (desde tipos de personas y la naturaleza de las instalaciones hasta su nivel) requieren de una importante reconsideración para apoyar la necesidad de contar con diferentes habilidades y estilos de trabajo. Tanto a nivel de práctica como de cliente, los socios individuales deberán ir más allá para poder gestionar la rentabilidad más cerca del punto de producción, para así asegurar una competitividad a largo plazo.

Se da mucha importancia, y bien merecida, a la falta de rapidez con la que las firmas de abogados han adoptado o adoptarán tecnologías de apoyo. Sin embargo, demostrarlo es uno de los mayores retos para los socios administradores, especialmente cuando se trata de determinar cuáles de los principales servicios prestados actualmente por la firma serán comercialmente viables en el futuro cercano y el papel que la tecnología podría desempeñar para mantener la rentabilidad. Además, también deberán determinar qué nuevos servicios podrían convertirse en importantes generadores de ingresos. Esto se relaciona más con el hecho de conocer a los clientes principales de la firma, comprender sus necesidades comerciales y el impacto de las tecnologías disruptivas en sus mercados y, por consiguiente, el valor para los accionistas, que contar con una bola de cristal para ver el futuro. Si esto está lo suficientemente claro y se logra crear un consenso al respecto, lo que sucederá con los servicios complementarios (subcontratar, retener pero automatizar, buscar proveedores más eficientes) se convertirá en algo menos polémico. Solo entonces será posible establecer un modelo de rentabilidad que se adecúe al objetivo, que sea adaptable y sostenible.

Cada vez mas, el líder de una firma de abogados debe ser capaz de responder las siguientes preguntas:

 

1. ¿Cuáles serán los principales servicios que estará prestando  la firma en cinco años?

2. ¿Cuántos de ellos son prestados actualmente por la firma y cuál es su proporción con respecto a las ganancias?

3. ¿Qué nuevos servicios principales  surgirán específicamente en los siguientes tres años?

4. ¿Qué márgenes tienen estas áreas de práctica principales  y cómo se les asignará su valor?

5. De los servicios complementarios que se prestan actualmente, en cinco años cuáles serán:

a. Subcontratados

b. Retenidos, pero automatizados

c. Prestados por otros proveedores

6. ¿Qué cambios deben hacerse al modelo de negocios durante los siguientes tres años y en qué recursos, incluyendo nuevas habilidades y sistemas deberemos invertir?

7. ¿Cómo gestionaremos la rentabilidad en una plataforma de servicios diversa que incluya tanto servicios principales   como complementarios?

 

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