Compensaciones entre socios ¿Podremos romper el hechizo?

Los sistemas de compensación para los socios de las firmas legales siempre me han parecido un tema absolutamente fascinante. No importa cuál sea el punto en discusión o en qué foro tenga lugar el debate (profesional o académico), lo más probable es que la compensación parezca un asunto relevante y complejo que afecta a todas las dimensiones de la firma y que, paradójicamente, muy pocas logran hacer bien. 

En México, el término «fórmula» es utilizado para referirse a la compensación y evoca la imagen de un alquimista que intenta mezclar diferentes y complejas sustancias para obtener la combinación que ponga fin a nuestros problemas. Es como un hechizo poderoso que solo lograremos romper cuando descubramos la fórmula mágica.

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Es así como los socios de Latam recorren la región y el mundo en busca de la fórmula adecuada, hablan con otros socios, profesores y consultores con la esperanza de algún día encontrar el sistema mágico que asegure su salvación.

Algunos alegan que su inteligencia los ha llevado a encontrar la receta correcta, aunque no todos los socios de la firma estarían de acuerdo con esa afirmación.

También es cierto que algunas firmas, especialmente las más exitosas en cada mercado, han entendido que la compensación no se trata tanto de encontrar una fórmula creativa e inteligente, sino de definir el aspecto que debe tener una buena firma y asegurarse de que la compensación funcione a favor de esa visión y no en contra.

Como dice el saber popular: "para subir al autobús correcto necesitas primero saber a dónde vas". Según mi experiencia, una de las principales razones por las que los sistemas de compensación no funcionan en muchas firmas latinas es porque comienzan con objetivos equivocados. 

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Hay dos objetivos principales que los socios normalmente quieren lograr en sus sistemas de compensación: (1) una compensación justa para los socios y la división del pastel basada en los méritos (según lo definido por el sistema), y (2) una fórmula objetiva que defina tales méritos, eliminando cualquier criterio que otorgue a algunos socios la discreción de decidir la compensación de otros socios.

Los objetivos anteriores vienen definidos por una visión de la firma que tiene larga data -y que suele ser inconsciente- que la concibe como un grupo de profesionales independientes organizados en torno a una asociación, donde todos los socios son iguales y donde el negocio debe ser llevado a cabo por esos individuos, con la menor participación posible de la firma- y de otros socios.

Este acuerdo entre pares se resiste a aceptar una firma sólida con objetivos comunes superiores a los intereses individuales y una estrategia que haga que la firma parezca un negocio.

Es posible que los socios tengan que aceptar a regañadientes que la firma de abogados es un negocio, pero nunca hasta el punto de renunciar a los valores esenciales de la asociación.

Esta “batalla tradicional” influye en las decisiones y posturas adoptadas por los socios y la compensación es el campo de batalla preferido.

Para que las firmas legales puedan evolucionar para transformarse en organizaciones empresariales profesionales y eficientes, los socios deben tener una visión clara de lo que quieren lograr con sus sistemas de compensación.

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La equidad, por un lado, es un objetivo deseable de todo sistema de compensación, pero sin una visión y una estrategia basada en el sentido común sobre lo que se supone que deben hacer los socios, la equidad podría ser una discusión interminable con un millón de puntos de vista.

La objetividad, segundo objetivo principal a alcanzar, no resuelve el problema. Funciona como un avestruz que no puede mirar la realidad cómo es y esconde su cabeza en un agujero.

La objetividad, en términos de cifras y cálculos matemáticos, solo ayuda a ver una parte de esa realidad, pero al ser tan limitada tampoco soluciona los problemas.

Al definir un buen sistema de compensación, los socios deben tratar de resolver o -al menos- mejorar algunos de los problemas clásicos a los que se enfrentan las firmas legales en su evolución hacia una organización moderna y exitosa:

1. El problema de la propiedad de los clientes. Este problema está en el centro de los dilemas de las firmas. Las firmas en las que los clientes se consideran propiedad de los socios -según lo definido por las prácticas, los comportamientos y las estrategias- están condenadas a seguir siendo más débiles y sufrir constantes peleas y discusiones entre los socios. Solo aquellas firmas en las que los clientes pertenecen a la firma pueden prosperar y alcanzar niveles más altos de calidad y éxito.
2. El problema del origen de los clientes. Esto se relaciona de alguna manera con el punto anterior, pero desde una perspectiva diferente. Si el desarrollo del negocio no se concibe como un esfuerzo de equipo y como objetivo de la firma, con una amplia gama de actividades y contribuciones para ese fin, normalmente deviene en un modelo clásico e ineficiente que separa a quienes generan la mayor rentabilidad (conocidos como “rainmakers”) del resto. Esto crea dependencia de algunas personas y trae consigo peleas y resentimientos. 
3. El problema de la delegación y la venta cruzada (o la falta de ellos). El modelo de silos en el que cada socio posee una pequeña unidad de negocio que realiza transacciones con otras unidades de negocio propiedad de otros socios ha demostrado ser ineficiente. La solvencia de los clientes, entre otros mecanismos, constituyen ejemplos de este modelo y normalmente no son incentivos suficientes para que los socios interactúen y relacionen sus negocios con los de otros socios. Al contrario, tienden a fortalecer sus propios silos y a no contribuir al desarrollo de negocios que beneficien a otros socios.
4. El problema de las contribuciones no financieras. Las firmas deben dedicar tiempo e inversión a una variedad de asuntos que definen su calidad y sustentabilidad. Áreas como el desarrollo del talento, la reputación, la gestión, entre otras, son clave para el éxito futuro de la firma. Sin embargo, a las firmas les cuesta reconocer estas contribuciones. La solución no es declarar la importancia de estos asuntos, sino luego evitar reconocimientos económicos que resultarían muy difíciles de medir. Esto crearía dos niveles de contribuciones, las que se pagan y las que no.
5. El problema de la confianza y la colaboración. En el fondo de las muchas dificultades que tienen los socios con los sistemas de compensación se encuentra la falta inherente de confianza que tienen los abogados dentro de la firma. Normalmente, esta desconfianza no se basa en dudas objetivas sobre el carácter de los socios -con quienes a veces existen relaciones de décadas-, sino que responde más al instinto subjetivo irracional de los abogados que los lleva a ser escépticos y controvertidos. El problema es que esta situación impide realizar un análisis saludable del funcionamiento de la firma y también reduce significativamente la colaboración entre los socios.
6. El problema de la especialización. El modelo de silo va en detrimento de una estructura de especialización eficiente. Los socios prefieren acaparar clientes, ya que esto produce resultados económicos potencialmente mejores y, en consecuencia, la propiedad de los clientes queda sujeta a la competencia. De esta forma, los clientes terminan recibiendo un servicio sub-óptimo y la firma paga las consecuencias.
7. El problema de la falta de inversiones. Los socios suelen ser resistentes a las inversiones. Prefieren retirar las ganancias producto de su trabajo e invertir únicamente lo estrictamente necesario para que la firma siga funcionando. Las inversiones se refieren no solo a inversiones monetarias, que a veces son más fáciles de realizar, sino también a inversiones de tiempo y esfuerzo en asuntos que no producen resultados económicos inmediatos. Todos los activos relevantes de una firma de abogados requieren de inversiones continuas para mantener la calidad y el crecimiento que se necesita. Quizás la inversión más importante es aquella que va dirigida al desarrollo de los socios. Paradójicamente, este es un punto que las firmas no toman tan en serio como deberían.
8. El problema de las generaciones futuras. Los sistemas de compensación deben estar diseñados de forma tal que tomen en cuenta a las generaciones futuras y su participación en la firma. El modelo de silo tiende a mantener el grupo de socios existente durante el mayor tiempo posible. Han adquirido una posición tan privilegiada que se muestran reacios a compartir con socios más jóvenes. Esta estrategia cerrada anticipa la muerte de la firma, ya que su supervivencia está determinada por la capacidad que tenga de producir nuevas generaciones de socios que sean, al menos, tan buenos como los socios líderes actuales.

El análisis y la discusión de un sistema de compensación debe organizarse en torno al análisis estratégico de los desafíos a resolver y no como un "hechizo" que se romperá por el efecto de una fórmula mágica.

Solo desde esa perspectiva el análisis y los resultados podrán rendir frutos. Si continuamos «sin sentido», como en la canción del grupo mexicano Maná, evitando enfrentarnos a la realidad, seguiremos cayendo en las mismas trampas y los problemas tradicionales de muchas firmas legales continuarán.

*Jaime Fernández Madero es socio fundador de Fernández Madero Consulting ([email protected])

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