El más reciente libro de Simon Sinek, The Infinite Game (2019), termina con esta cita: “Ninguno de nosotros quiere que en nuestras lápidas figure el último saldo en nuestras cuentas bancarias. Queremos ser recordados por lo que hicimos por los demás”. El juego finito es aquel en el que hay ganadores y perdedores, reglas definidas, metas a corto plazo, métricas por mil -como las de un partido de baseball- pero el juego de la vida es un juego infinito donde la trascendencia está atada a un enfoque de propósito y las métricas y el dinero son lo accesorio. No hay ganadores, perdedores ni estructuras limitantes, hay personas que van más adelante que otras pero, sobre todo, hay convicción, coherencia y una visión de largo plazo.
Sinek propone cinco prácticas clave para lograr lo que denomina una mentalidad infinita. En este post intentaré aplicarlas al sector legal a fin de explicar cómo un abogado puede cambiar su mentalidad para desenvolverse en el juego infinito. Antes de esto, explicaré cada una de ellas desde lo que propone Sinek.
Una causa justa. Las organizaciones deben ofrecer a sus equipos un ideal que inspire a tal punto de que sus integrantes puedan sacrificar sus propios intereses en favor de esa causa o ideal. Esa causa no guarda ninguna relación con los servicios o productos que ofrece la empresa. La causa justa se asemeja mucho a la visión trascendente de la organización. Sinek coloca el ejemplo de Steve Jobs y como, en los inicios de Apple, Jobs imaginó un mundo donde los ciudadanos luchen contra el Gran Hermano, personaje de la novela 1984, de George Orwell, que representa a los estados totalitarios, y esa fue la causa justa que inspiraba a los trabajadores de Apple. Otro ejemplo es Southwest Airlines, que se convirtió en una línea aérea que ofrecía la libertad de viajar a personas que no tenían la oportunidad de hacerlo y que normalmente lo hacían en sus propios autos o en autobuses. Southwest Airlines ofrecía a sus empleados materializar ese ideal: la libertad de viajar a personas que no tenían la posibilidad. Tal como lo propone Sinek, los líderes de las organizaciones deben inspirar a sus equipos a seguir una causa justa que pueda hacer tangible esa visión. Muchos trabajamos tiempo extra y sacrificamos muchas cosas por las organizaciones que nos dan trabajo. La mentalidad debe ser: "¡Me quedo acá porque vale la pena perseguir este ideal!"
Construir equipos de confianza. Sinek comenta que una pregunta común que le hacen muchos CEOs es: ¿cómo sacamos lo mejor de nuestros equipos? A lo que él responde: "Nuestros equipos no son una toalla que uno exprime hasta dejarla seca, la pregunta correcta es: ¿cómo creamos un ambiente de trabajo donde nuestro equipo pueda dar lo mejor de sí de manera natural? Si no tenemos equipos en los que confiamos, lo que tenemos es un grupo de gente que va todos los días a trabajar fingiendo”. Para crear equipos de confianza un líder debe generar un entorno donde las personas se sientan seguras, protegidas y vulnerables para poder levantar la mano y decir "me equivoqué", "necesito ayuda" o "me promovieron a un puesto donde no sé qué hacer" sin temor a represalias en su contra o sentirse intimidados. No existe confianza cuando uno siente que si no sigue las órdenes del manual al pie de la letra, se puede meter en problemas e incluso puede perder su trabajo.
Tener competidores valiosos. Normalmente solemos estar obsesionados con nuestros competidores, si les va bien nos incomoda y si les va mal nos alegra, señala Sinek. Les hacemos seguimiento en redes y estamos muy pendientes de ellos. Normalmente esa obsesión se genera porque esos competidores revelan nuestras propias debilidades. En el juego infinito tenemos que tener competidores valiosos que nos ayuden a identificar oportunidades de mejora para nosotros. Un competidor valioso es una persona que respetamos y que sabemos que es mejor que nosotros en algunas cosas (no nos tiene que caer bien ni ser nuestro mejor amigo). Si bien en el juego infinito no existen ganadores ni perdedores y el único competidor eres tú mismo, el juego infinito también trata sobre cómo mejorar constantemente y los competidores valiosos nos ayudan a identificar esas oportunidades de mejora.
Prepararse para la flexibilidad existencial. Es la capacidad de realizar cambios profundos o giros de timón extremos de 180 grados a tu modelo de negocio, de manera que puedas cumplir tu visión o causa justa teniendo claro que no hacerlo puede llevar a la muerte de tu propia organización. Hay muchos ejemplos -como las historias de Blockbuster o Kodak- que demuestran que dichas empresas no estuvieron dispuestas a dar esos giros de timón para priorizar metas de corto plazo y, en el momento menos pensado, desaparecieron del mercado.
Demostrar valentía para liderar. Las presiones del mundo corporativo nos llevan normalmente a resultados de corto plazo donde muchas veces abandonamos nuestros propios valores y creencias para cumplirlas, anota Sinek. La valentía para liderar es la disposición a correr riesgos reales por el bien de un futuro desconocido. Porque es mucho más fácil cumplir con la meta del mes, el trimestre o el año, pero tomar decisiones teniendo en cuenta el futuro lejano es mucho más difícil. Dichas decisiones pueden costarnos dinero o incluso nuestros trabajos.
En mi experiencia profesional como abogado noto una gran ausencia de las cinco prácticas que propone Sinek en el sector legal, lo que genera a su vez un gran espacio de oportunidad. Vayamos repasando cada una.
Una causa justa. En el sector legal conozco muy pocos ejemplos de firmas de abogados donde exista una sólida cultura organizacional basada en un propósito claramente delimitado e interiorizado por sus integrantes que vaya más allá de su rentabilidad como negocio. Revisando las páginas web de las firmas de abogados más representativas encontramos diversas declaraciones asociadas a tener el servicio más personalizado, ser modernos, dar un servicio ético y de alta calidad, asegurar el beneficio de los clientes y brindar soluciones legales creativas. El punto de partida para lograr una mentalidad infinita -de acuerdo con lo propuesto por Sinek- es identificar y poner en blanco y negro cuál es esa razón de ser de la firma y cuál es esa causa justa que ofrece a sus integrantes mucho más allá de compensaciones económicas, facturación, horas-persona, rankings internacionales o adjetivos comunes que cualquier profesional podría utilizar para calificar y describir sus servicios.
Construir equipos de confianza. En mi experiencia, este es el principal talón de Aquiles del sector legal. Las estructuras jerárquicas y piramidales de las firmas de abogados suelen tener muy arraigado el micromanagement y prácticas en las que se premia el denominado "derecho de piso" (el único Derecho que no te enseñan en la Facultad pero aprendes en la práctica profesional). Les comparto algunos ejemplos. Nunca olvidaré cuando un abogado amigo me comentó que, en su opinión, los practicantes jamás deberían participar en reuniones ni tener exposición con clientes. Otro me comentaba que no le encargaría jamás ciertos temas a abogados de su equipo porque sabía que no lo harían como él, se frustrarían y lo harían mal (agregar que en la explicación había una particular fijación y recurrencia en el uso del término seniority). Finalmente, un caso en el que un abogado mayor le explicaba a otro más joven que nunca podía darse el lujo de rechazar un encargo porque eso haría que otro lo tome y eso perjudicaría su reputación en la firma. Las historias sobre cultura y liderazgo en las firmas de abogados son surrealistas simplemente porque creo que viven un ingrato abandono en estas organizaciones. Actualmente dicto un curso de pregrado a estudiantes de Derecho y he podido validar, de primera mano, que muchas de estas prácticas que conocí en mis inicios profesionales siguen vigentes. Construir equipos de confianza eliminando la intimidación, jerarquización y empoderando a nuestros equipos es un elemento clave de la mentalidad infinita.
Tener competidores valiosos. Los ego trips en el mundo legal están a la orden del día. Esto lo he vivido a lo largo de toda mi carrera y lo sigo viendo. Vivimos muy pendientes de lo que hace "la competencia" donde el "ninguneo" es muy común. Con el "ninguneo" me refiero a minimizar a otros abogados en sus capacidades técnicas sobre la base de generalidades, rumores ("dicen que") o de nuestra subjetiva valoración de su trabajo ("¿y este a quién le ha ganado?" o "pero él ve temas civiles, ¿qué hace viendo ahora estos temas si de esto no sabe nada"?) Esa obsesión por los competidores revela muchas veces nuestras propias inseguridades, pero sobre todo oportunidades de mejora en nosotros. No se trata solo de conocer a tus competidores sino -sobre todo- de aprender de ellos para ser mejor profesional y persona.
Flexibilidad existencial y valentía para liderar. Veo que ambas prácticas están muy relacionadas y se pueden constatar precisamente en coyunturas como la que estamos viviendo. En mi experiencia no tengo registradas situaciones en las que haya podido ver giros de timón de 180 grados en la conducción de firmas de abogados que apunten a una genuina, valiente y real reinvención. Y es que reinventarse no es crear comités de innovación, comprar tecnología o publicitar con robusta autosuficiencia que fuiste el primero en adquirirla, tampoco es hacer muchos webinars usando Zoom o cambiarte el sombrero e incursionar en nuevas áreas del Derecho "de mayor demanda" para seguir haciendo más de lo mismo (asesoría legal convencional, crecer en facturación o en número de abogados). La reinvención en este contexto está asociada a cambios profundos y estructurales en el modelo de negocio legal y a asumir riesgos que puedan comprometer las metas de corto plazo, pero que puedan implicar un gran salto hacia el futuro. Desde nuestra formación en las aulas universitarias, los abogados aprendemos a oler el peligro, a detectar contingencias pero no a asumir riesgos, porque esos riesgos los asume el cliente (uno solo recomienda). Somos -en esencia- una profesión muy conservadora y eso se refleja cuando tomamos el rol de empresarios y lideramos firmas de abogados o equipos legales. ¡Hay que aprender a jugársela y salir de la zona de confort!
Si logramos enfocarnos en trabajar y desarrollar las cinco prácticas sugeridas por Sinek podemos empezar a desarrollar una mentalidad legal infinita que nos lleve a descubrir una nueva forma de conceptualizar nuestra profesión y, sobre todo, a generar cambios e innovaciones disruptivas y trascendentes. Una crisis como la que estamos viviendo nos ofrece la magnífica oportunidad de hacerlo, intentémoslo.
*Oscar Montezuma es socio director de Niubox.
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