10 reglas que todo socio propietario debe cumplir

Al igual que muchos otros aspectos del modelo de una sociedad de abogados tradicional, la noción de participación en el capital de la firma siempre ha sido objeto de debate entre aquellos que la “tienen” y los que no. Quiénes deberían formar parte de este club exclusivo, qué requisitos deberían cumplirse para entrar, qué contribuciones deberían realizar sus miembros y cómo debería funcionar la remuneración son preguntas que se siguen haciendo los socios. La separación de los roles de los socios como propietario e industrial o asalariado se ha vuelto cada vez más clara y, por lo tanto, el perfil de los socios propietarios está cambiando. Sin embargo, hay una serie de requisitos fundamentales que se mantendrán iguales.

No es sorpresa para nadie que muy pocos abogados lleguen a ser socios propietarios. El modelo de negocios de firmas de abogados de las últimas décadas del siglo XX, conocido como “la competencia entre abogados”, se basaba en el principio de “asciendes o estás fuera” para mantener su crecimiento. Su popularidad ha disminuido desde la crisis financiera global de 2008-2010, no solo por la determinación de los clientes a no recibir un servicio tradicional apalancado, sino también porque la tecnología ha asumido cada día más los roles ejercidos previamente por abogados júnior. Las firmas de abogados están evolucionando, convirtiéndose en otros tipos de negocios y las posiciones de socios propietarios son cada vez más escasas.

La calidad de una sociedad de abogados nunca había sido tan importante como ahora. El rol de los socios, especialmente el de los socios propietarios, es crucial al momento de establecer los estándares de la firma y para determinar la calidad de la experiencia de los clientes. Gran parte de las críticas dirigidas a las firmas de abogados no se deben a ningún desequilibrio fundamental entre las mismas per se y las exigencias del mundo moderno.

A pesar del surgimiento y la proliferación de estructuras alternas y modelos de compensación, las firmas de abogados siguen siendo una opción completamente viable para profesionales capacitados y especializados que desean ejercer juntos. En cuanto a las críticas, estas normalmente van dirigidas a las deficiencias en la gestión dentro de la firma, que, en su mayoría, podrían corregirse de dos maneras:

• Enfocándose en la responsabilidad que tienen los socios entre ellos y, colectivamente, con sus firmas.
• Hacer cumplir sus obligaciones en este respecto.

Es por ello que, independientemente de que la evaluación de desempeño sea un proceso formal o informal y de que exista o no un vínculo directo entre dicha evaluación y la compensación, los socios propietarios son mutuamente responsables de su éxito. Por tanto, deben rendir cuentas, al medir hasta qué punto cumplen con sus obligaciones y se esfuerzan por mejorar dicho éxito, así como los negocios de la firma.

Consideramos que existen diez requisitos que deben aplicar a cualquier socio propietario de una firma de abogados.

1. Demostrar de manera proactiva los valores compartidos y el ethos de la firma

La mayoría de las firmas de abogados posee valores o una visión y misión similares, que, usualmente, se centran en el cliente, la integridad, la calidad y el compañerismo. Con frecuencia, se refieren a un ambiente de trabajo positivo, a la comercialidad, es decir, al cumplimiento de ciertos niveles de rentabilidad y a la habilidad de atraer y retener al mejor talento. Sin embargo, las mejores firmas destacan por la congruencia entre los valores que defienden y el comportamiento de los socios, es decir, las que predican con el ejemplo, incluso en los momentos más difíciles. Este es el atributo más importante que una firma de abogados debe esperar de sus socios, porque a) engloba todos los demás requisitos de una firma de abogados (continúan abajo) y b) porque también es el más difícil de replicar en un mercado en el que las firmas se diferencian cada vez menos. Esto se evidencia entre socios propietarios debido al rol de liderazgo que cumplen dentro de la firma como un todo.

Los bufetes cuyos socios propietarios no poseen este atributo rara vez logran prosperar, pero cuando lo hacen, a menudo se les dificulta replicar su éxito de una generación a otra. Además, tampoco suelen ser lugares agradables para trabajar. Por ende, aquellos profesionales promovidos a socios propietarios ya deberían haber demostrado una congruencia entre valores y comportamientos, ya sea en calidad de socios industriales  o asalariados u otros roles sénior sin participación en el capital de la firma.

2. Mantener un flujo de fondos positivo y dirigir un equipo rentable

Los socios propietarios tienen la responsabilidad financiera de generar suficientes ingresos que no solo sirvan para cubrir sus propias compensaciones y parte de los gastos generales de la firma, sino también para crear un nivel de competencia en términos de rentabilidad dentro de sus mismas áreas de práctica y así contribuir con las ganancias de los socios en general. Durante el período activo de un socio propietario, los niveles de rendimiento pueden variar de acuerdo con las expectativas asociadas con cada nivel de desarrollo. Por ejemplo, los socios que se preparan para retirarse deberían enfocarse más en transmitir su capital de contactos y relaciones a los socios más jóvenes que en generar ingresos. Por el contrario, los socios propietarios que se encuentren en el mejor momento de su vida profesional, deberían estar generando una cantidad mucho mayor de ingresos. Sin embargo, durante el curso de permanencia de un socio propietario, este deberá cubrir sus costos además de contribuir al crecimiento del fondo común de capital.

Los socios propietarios no suelen ejercer solos. Ya sea que un socio tenga un equipo de socios asalariados, asociados, paralegales u otros profesionales asignados, o que el equipo no sea permanente sino conformado para cada caso en particular, el grupo a cargo del socio propietario debe ser rentable. En la práctica, esto significa delegar la carga de trabajo equitativamente, supervisar la calidad del trabajo realizado y asegurar que las personas responsables de realizar este trabajo estén comprometidas y dedicadas a dar lo mejor de sí. Además, actualmente, el trabajo involucra cada vez más a equipos compuestos por varios socios. Administrar un equipo rentable con la participación de más de un socio significa asegurarse de que el trabajo sea asignado de manera efectiva entre cada uno de los involucrados, tanto entre socios propietarios como los demás, y que sea ejecutado con los mismos estándares elevados de calidad y rentabilidad.

3. Gestionar la interfaz del cliente

La generación de ingresos usualmente requiere que los socios propietarios asuman más responsabilidades que los otros miembros de la firma en lo que a clientes y desarrollo del negocio se refiere. Es poco probable que un abogado que sea competente, pero que no sea capaz de establecer relaciones, pueda aportar el mismo valor que un socio propietario, por lo menos no como lo esperan los clientes. En su calidad de generadores principales de negocios, los socios propietarios deben poseer una serie de capacidades incluyendo entender los entornos operativos de sus clientes principales, tener la habilidad de alinear los problemas comerciales del cliente con las soluciones legales correspondientes y de convertir oportunidades en ingresos rentables, además de ser empáticos con sus clientes y relacionados. Estos son atributos que se pueden aprender y desarrollar con el tiempo, pero que necesitan hacerse evidentes antes de que un abogado pueda ser ascendido a socio propietario, en lugar de esperar que los aprenden luego de ser promovidos.

4. Desarrollar y educar a futuros socios propietarios

El éxito sostenible de una firma a largo plazo se basa en la calidad de sus profesionales. En gran parte, esta se caracteriza por la transición sistemática de una generación de socios propietarios a la siguiente. Su principio fundamental debe basarse en que cada socio propietario que vaya a retirarse debe dejar la firma más fuerte que cuando se incorporó a ella. Por tanto, el siguiente equipo de socios propietarios debe ser más fuerte que el anterior. Más importante, cada socio tiene la responsabilidad de identificar a los posibles candidatos al comienzo de sus carreras y, junto con el apoyo del resto de los socios, educarlos como los futuros socios accionistas de la firma.

5. Promocionar las áreas de práctica de otros socios propietarios

Los socios propietarios tienen la responsabilidad de identificar oportunidades para introducir y ayudar activamente a sus colegas a promocionar los servicios en los que ellos se especializan y que sus clientes requieren mediante una política de colaboración. Puede que las necesidades de estos clientes ya estén siendo atendidas por otro proveedor de servicios o, en algunos casos, que hasta la fecha sus problemas no hayan sido resueltos. Al promover el área de práctica de uno de sus colegas, desarrollando una política de colaboración entre distintas áreas de práctica de la firma, se entiende que la propuesta de valor que se presenta a los clientes debe ser convincente. La colaboración entre las distintas áreas de practica para desarrollar los servicios que se presentan a los clientes pueden llegar a ser exitosas en los casos en los que:

• El cliente se encuentra insatisfecho con su proveedor de servicios actual.

• El conocimiento de los especialistas de la firma esté al mismo nivel que las áreas de práctica pertinentes de otros proveedores y que el cliente se encuentre satisfecho con el desempeño de la firma en otras áreas y en general.

• Una colaboración sea requerida y que dos o más socios de la misma firma hagan un mejor trabajo, desde el punto de vista del cliente.

• Un socio tenga conocimientos especializados específicos, que serían un valor agregado para el cliente.

• La colaboración se traduzca en una reducción de los costos para el cliente y en la prestación de un servicio más competitivo y eficiente.

El efecto silo es un comportamiento común en las firmas en las que la competencia interna es norma a nivel cultural. La promoción activa de las prácticas de otros socios y, mejor todavía, la generación de corrientes de trabajo que requieran de una colaboración constante entre dichas áreas pueden ser medidas efectivas para combatir este tipo de comportamiento. La disposición de colaborar de manera activa y voluntaria es una característica crucial para los aspirantes a socios propietarios. El bienestar de una firma se puede medir a través del nivel de contribución neto entre sus socios. Algunas prácticas pueden ser “complementarias” por naturaleza, sin embargo, aquellos socios de las áreas de prácticas que generan otros servicios deberán desempeñar un papel fundamental en incrementar los ingresos de la firma. En la mayoría de los casos, esto puede repercutir sobre la influencia relativa de cada socio, pero, los objetivos principales seguirán siendo proveer soluciones coherentes y aumentar la rentabilidad de la firma.

6. Desarrollar el compromiso tanto de los socios como de todos los profesionales

El compromiso es crucial para la rentabilidad. Investigaciones llevadas a cabo respaldan la proposición de que existe una causalidad entre dichos factores y que, por lo contrario, el comportamiento agresivo o irrespetuoso es dañino y tiene un impacto que debilita tanto el desempeño como la rentabilidad. Por lo tanto, el nivel de compromiso que los socios y otros profesionales demuestran es una de las claves del éxito de una firma de abogados. Los altos niveles de compromiso también reducen el desgaste de los profesionales y crean un ambiente de trabajo más positivo. Por consiguiente, cultivar los niveles de compromiso dentro de la firma es uno de los roles más importantes para cualquier socio, especialmente, para un socio propietario.

Este tipo de compromiso se puede lograr siendo respetuosos y apoyándose mutuamente, al estar de acuerdo en público a pesar de diferir en privado. Promocionar las áreas de práctica de sus colegas y compartir clientes, como mencionamos anteriormente, es una gran herramienta al momento de cultivar el compromiso. Esto también se puede lograr mediante la mentoría, ya sea formal o informal, y a través de la formación de capacidades, que, a su vez, pueden llevar a los abogados júnior a asumir un trabajo más complejo y sofisticado. Reconocer los logros de los profesionales y el trabajo en equipo, este último siendo especialmente importante para los millennials, también pueden desarrollar el compromiso.

7. Participar activamente en discusiones sobre la firma

Los socios, en su capacidad de propietarios de la firma, tienen dos responsabilidades únicas y relacionadas entre sí. La primera es participar activamente en discusiones que tengan que ver con la dirección que tomará la firma a futuro o sobre la resolución de problemas importantes y difíciles, de la manera en que se podría esperar que lo haga el accionista de un negocio “convencional”. Dichas discusiones y debates siempre van a resultar en mejores soluciones si se llevan a cabo con la actitud correcta y poniendo los intereses de la firma siempre por delante. Sin embargo, esto requiere que haya altos niveles de confianza entre los socios y que los individuos sean capaces de dejar de lado su agenda personal.

8. Respaldar la decisión tomada una vez se llegue a un acuerdo

La segunda responsabilidad, interrelacionada con la primera mencionada en el punto anterior, es la de respaldar las decisiones tomadas por todos los socios. En muchos casos, estas decisiones implican un gran compromiso, ya que pueden venir de un consenso sobre la opción “menos impopular” en vez de la más anhelada. Pero, una vez tomada la decisión, todos deben estar de acuerdo al momento de ejecutarla. Por lo tanto, cada socio tiene el deber de respaldar dicho acuerdo, dejando de lado su opinión personal. En algunas sociedades disfuncionales, los esfuerzos por sabotear una decisión no solo provocan una pérdida de tiempo y otros recursos, sino que también pueden socavar la capacidad de una firma de actuar de manera contundente y con la agilidad necesaria.

9. Desarrollar la marca de la firma y su reputación en los diferentes mercados

A pesar de que la responsabilidad de proteger y mejorar la reputación de la firma debe ser trabajo de cada uno de los miembros de la misma, también recae en gran parte en los socios propietarios.

Una forma de lograrlo es buscando posiciones de liderazgo en la comunidad al ofrecer sus servicios en asociaciones y juntas de organizaciones de la comunidad. Igual buscar posiciones de liderazgo en asociaciones internacionales de abogados. Otras incluyen dar charlas, dar clases y escribir artículos relacionados con las leyes aplicables a su área de especialidad. 

10. Centrar su atención en el futuro

Las necesidades de los clientes son cada vez más complejas a medida que sus negocios se ven alterados por las mismas tendencias disruptivas que afectan a las firmas de abogados. Al mismo tiempo, los departamentos legales incrementan la exigencia de obtener “más por menos”, aumentando así paulatinamente la presión sobre los costos de los asesores legales externos. Nunca había sido tan importante para las firmas de abogados saber qué aspectos necesitan permanecer iguales y qué otros requieren cambios. Los socios propietarios deben ser los primeros en hacer frente a este complicado balance; deben mantenerse al día en las tendencias emergentes e informar a sus clientes acerca de cómo sus negocios están cambiando.

Conclusión

A medida que continúen apareciendo tendencias que alteren la profesión legal en general y, particularmente, a las firmas de abogados, la naturaleza de las relaciones entre los socios seguirá evolucionando. Y, en la medida en que la tecnología siga adquiriendo mayor importancia en la generación y prestación de servicios legales, también se espera que se le dé menos importancia a las “horas facturables” como una medida de desempeño. Podemos afirmar que, durante los últimos años, algunas de las características fundamentales que deben poseer los socios propietarios y que fueron descritas en este artículo, se han visto atenuadas debido a la importancia que las firmas le han dado a la productividad, dejándose llevar por modelos de negocio basados ampliamente en el esfuerzo humano. Citando al antiguo general counsel de General Electric, Ben Heineman:

“A los departamentos legales les disgusta, a algunos más que a otros, el modelo económico de una firma de abogados que solo busca generar ingresos, muchas veces dejando a un lado el valor, mientras que, al mismo tiempo, las empresas se esfuerzan inexorablemente por reducir costos y aumentar el valor”.

La transición a la que debe someterse el modelo económico de una firma de abogados para poder alinear sus propuestas de valor con las nuevas necesidades de los clientes, las tecnologías emergentes y las realidades sociopolíticas actuales solo podrá lograrse de manera exitosa por las firmas que cuentan con un gobierno corporativo sólido impulsado por socios propietarios sumamente competentes. Para las firmas de abogados nunca había sido tan importante el evaluar las cualidades que deben esperarse de los socios y el comportamiento requerido para asegurar el éxito de la firma o simplemente sobrevivir. 

Referencias:

Galanter, M. and Palay T. (1991). Tournament of lawyers: The transformation of the big law firm. University of Chicago Press.

Heineman, B.W. Jnr. (2018). The inside counsel revolution: Resolving the partner-guardian tension. American Bar Association (pág. 402)