En contraste con su nombre, la renuncia silenciosa ha sido objeto de numerosas conversaciones en las últimas semanas. El término está vinculado al mundo profesional y corporativo y refiere al comportamiento de uno o más miembros de una organización que refleja ausencia de compromiso y desmotivación por el trabajo, aparentemente producto del desgaste ocupacional (reconocido por la Organización Mundial de la Salud como un padecimiento profesional), y de la tendencia a dejar atrás la “cultura del sacrificio”.
La renuncia silenciosa —o quiet quitting, en inglés— es esa situación en la que un empleado/a apenas cumple con las labores indicadas en la descripción de su puesto y no lleva sus esfuerzos más allá de lo que se le ha pedido o de lo que se espera de él/ella. No se trata de una manifestación de voluntad para abandonar el cargo: el trabajador permanece allí y cumple con sus obligaciones, pero silenciosamente renuncia. Parece una cantinflada, pero no lo es.
Dentro de una firma legal, la renuncia silenciosa se observa cuando un abogado, aunque no haga mal su trabajo, va perdiendo motivación en las tareas en las que participa, así como en las actividades generales y desarrollos de la firma y, por lo tanto, reduce su participación a lo mínimo necesario.
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Este comportamiento de los abogados puede entorpecer la dinámica laboral, generar una matriz de opinión negativa en los socios y, eventualmente, afectar las relaciones con los clientes. En consecuencia, impacta de forma perjudicial en la reputación y en la marca del empleador, es decir, la capacidad para atraer y retener talento de calidad para trabajar en la firma. Dicha capacidad comprende el conjunto de estrategias de marketing implementadas para mostrar por qué la organización es el mejor lugar para trabajar.
Las operaciones de un bufete no se limitan a la resolución de un caso, emisión de una opinión o cierre de un deal. Al contrario, el servicio legal tiene un alcance mayor, que, por lo general, se basa en un acompañamiento continuo, en la investigación y búsqueda de soluciones creativas y en el diseño de situaciones óptimas para los negocios de los clientes. Todo esto requiere una actitud de compromiso por parte de los abogados y todo el equipo de trabajo.
La consultora estadounidense Gallup define el compromiso como la participación y el entusiasmo de los empleados al respecto de su trabajo y la empresa en la que trabaja. Además, aseguran que los empleados comprometidos con la organización son más autónomos en la toma de decisiones y más resilientes. De acuerdo con la consultora, sus estudios durante los últimos 50 años demuestran que los empleados comprometidos producen mejores resultados comerciales que aquellos que no lo están, en todas las industrias, de todos los tamaños, en cualquier país y en bonanza económica o carestía.
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Sin embargo, según datos extraídos durante junio, por la misma Gallup, “al menos la mitad de la fuerza laboral de EE. UU. está renunciando silenciosamente”.
En Latinoamérica, la Encuesta Global de Actitudes de Beneficios-América Latina, realizada por la consultora WTW entre fines de 2021 e inicios de 2022, evidenció que 45 % de los trabajadores consultados a nivel regional reconocían estar abiertos a nuevas propuestas laborales o planeaban marcharse de sus cargos.
Claramente, algo está pasando.
En el caso de los bufetes, aunque aún no tenemos cifras del comportamiento del sector ante la renuncia silenciosa, es evidente que un equipo de profesionales desmotivado le hace un flaco favor a la organización, sobre todo si la directiva ha estado invirtiendo tiempo y recursos en la identidad corporativa, así como branding de la firma.
El mercado legal es cada vez más competitivo, por lo que no se debe subestimar el impacto que un fenómeno como la renuncia silenciosa puede ocasionar, especialmente en la percepción de los clientes, sobre el desempeño del equipo de abogados y en la del mercado con respecto a la cultura laboral del bufete.
No vale la pena poner en riesgo el capital reputacional de una firma legal o sus objetivos comerciales por hacerse de la vista gorda ante este fenómeno.
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Entonces, ¿qué pueden hacer las firmas?
Gallup asegura que la renuncia silenciosa es un “síntoma de mala gestión”, por lo tanto, no es descabellado afirmar que una gerencia legal deficiente puede provocar este tipo de comportamientos dentro de los bufetes. De acuerdo con Gallup, el compromiso de los trabajadores dice mucho sobre la marca del empleador y representa una ventaja competitiva frente al mercado.
Esto tiene que alertar a las firmas, pero también alentarlas a replantear qué mensaje están transmitiendo puertas adentro, así como en su línea comunicacional externa, de modo que puedan realizar los ajustes necesarios.
Los bufetes deben garantizar un ambiente de trabajo que inspire confianza y compromiso en sus operadores, de la misma manera que ocurre con sus clientes. No obstante, es fundamental la preservación de la salud física y mental de sus abogados, así como el respeto a su vida personal y social.
Esto se logra fortaleciendo su marca empleadora, a través de una propuesta de valor genuina, concreta y robusta sobre su cultura organizacional, que tiene que ver con lo que implica trabajar para la firma. Para esto, se debe adoptar una postura de escucha activa y comunicación constante con las y los abogados y con el resto del equipo, asignando tareas equitativamente, abandonando prácticas de microgestión (micromanagement en inglés), estableciendo y respetando límites convenientes y siendo coherentes con el mensaje inequívoco de que el esfuerzo invertido y el logro de objetivos es oportunamente reconocido. De más está decir que la cultura de la transparencia y la coherencia de la marca son indispensables.
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¿Qué comunicar?
Ya hemos dicho que los abogados del bufete son los principales embajadores de la marca y que, por lo tanto, los socios directores deben tomar la responsabilidad de proporcionar a su equipo un entorno lo suficientemente atractivo en materia profesional, esto para que sus abogados puedan sentirse genuinamente comprometidos.
Inevitablemente, estas prácticas sirven de referencia tanto para la percepción que tienen los clientes de la firma como para captar talento, pues es una demostración de la construcción positiva de la marca del empleador.
Todo lo anterior debe comunicarse eficazmente tanto interna como externamente, por ejemplo, usando las herramientas que proporcionan redes sociales como LinkedIn, que por su naturaleza corporativa tiene mayores posibilidades de agrupar a potenciales candidatos a incorporarse eventualmente a la firma y a prospectos de clientes.
A modo de ejemplo, si una firma implementa un comité de diversidad e inclusión o hace parte de una organización que promueve el cierre de brecha salarial de género, no puede desaprovechar la oportunidad para comunicarlo, en la misma medida en que lo hace con una transacción de alto nivel o con un reconocimiento en un ranking.
Asimismo, incorporar estrategias de comunicación como el storytelling en algunas piezas de contenido puede resultar inspirador y atractivo. De hecho, hemos visto una tendencia interesante en las comunicaciones de las firmas que están enfocadas a humanizar la organización, permitir que la voz del bufete se exprese a través de los abogados y socios, quienes también deben estar en línea con las publicaciones, compartiendo opiniones y reacciones desde sus perfiles individuales.
Por supuesto que hay temas que se deben abordar exclusivamente de forma interna, pero en líneas generales todo aquello que implique el fortalecimiento de la marca del empleador tiene que ser conocido por los clientes, relacionados, por la competencia y por los posibles candidatos.
Todo indica que la atención que la firma le da a su capital humano forma parte de una estrategia exitosa a los efectos de la imagen y la reputación del bufete en el mercado.
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La evidencia de ello ha sido la conclusión que obtiene el Financial Times, en el marco de su ranking anual de firmas en Europa. De acuerdo con esta publicación, las firmas actuales tienden a ser más exitosas en la medida en la que se ocupan de darle visibilidad a su propósito, incursionar en transformación digital y ofrecer a sus empleados esquemas de trabajo más gentiles, sin sacrificio de la productividad.
En el caso de Latinoamérica, con solo dar una vuelta por el timeline de LinkedIn de algunas de las firmas más reconocidas nos damos cuenta de lo relevante y ventajoso que es contar lo que se hace dentro de la organización para consolidar los equipos de trabajo. Podemos ver desde un bufete en Chile celebrando a una asociada que lanzó su primer libro sobre batallas medievales, hasta una firma en Venezuela que se precia de ser la primera en ese país en obtener la certificación internacional Great Place to Work.
Sin duda, la mirada de las firmas se está ampliando para ser más competitivas en el mercado. Y esa es nuestra recomendación, hacer autocrítica y reflexión sobre la forma de gerenciar firmas medianas y pequeñas. Es necesario conocer y reconocer a los miembros del equipo, liderar espacios de expansión profesional e incluso aquellos que son propicios para el desarrollo personal. Invertir en remuneraciones y bonificaciones materiales e inmateriales. Agregar valor tanto en el servicio al cliente, como en la dinámica interna de la organización.
Los bufetes capaces de mirar fuera de la caja y que se ocupan de estos temas de gestión y sus riesgos, como el quiet quitting, serán los que tengan mayores probabilidades de consolidar sus operaciones, aumentar sus ingresos y consolidarse en el sector, porque el resultado del trabajo de un equipo capaz y comprometido es la carta de presentación ideal ante el mercado competido y la mejor forma de preservar el capital reputacional de una firma.
*Yariana Pérez es consultora de marketing jurídico para Leega MKT.
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