Cuando Pablo Jiménez Zorrilla, ahora socio de Von Wobeser y Sierra, S.C., se animó a retomar el ejercicio legal desde una firma había ejercido más de una década como General Counsel (GC) en distintos sectores.
El conocimiento adquirido en gestión legal evolucionó su perspectiva del negocio y su olfato para identificar cuándo un despacho traía consigo una visión panorámica para la resolución de los problemas y una cultura organizacional definida. Jiménez Zorilla encontró estos aspectos de valor en la firma que ahora integra y en la que, desde hace más de un año, lidera el desarrollo de la práctica ESG y la transversalización de esta perspectiva en la gestión de los servicios legales.
“Trabajé con Von Wobeser como cliente y desde allí tuve una visión amplia de cómo trabaja la firma. Lo que más me gustó de su estilo fue el enfoque en la solución de problemas y en la atención de asuntos de forma colaborativa. Percibía que las distintas prácticas genuinamente trabajaban de manera coordinada, es decir, que la información relevante que yo compartía como cliente era transmitida internamente a las personas correctas del equipo multidisciplinario que trabajaba conmigo”.
En entrevista con LexLatin, el especialista en prácticas corporativas, M&A y ESG asegura que su retorno a la acera de las firmas se relaciona con el proceso de crecimiento e institucionalización que atraviesa VWyS. Jiménez Zorrilla destaca la etapa de consolidación de nuevos liderazgos como un hito. El reto en el despacho, como en muchas otras firmas latinas, explica, es “garantizar la continuidad de la cultura de excelencia y hacer que el despacho no dependa del socio fundador, sino de la cultura y la institución construidas a partir de una visión”.
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Desarrollar el ESG: como práctica y enfoque interno
En las reuniones previas para formalizar su incorporación a Von Wobeser y Sierra S.C., Pablo Jiménez Zorrilla, junto con los socios de la firma, vieron oportuno su involucramiento en el desarrollo de un plan a futuro del negocio. El abogado, con su conocimiento en metodología y gestión, estudiaría el ecosistema del que es parte VWyS y los ajustes que deben atenderse de adentro hacia afuera para materializar un horizonte.
“Una de las oportunidades identificadas es que haya un socio que, más allá de atender el aquí y ahora de los asuntos y los clientes, apoye a identificar los espacios de crecimiento para la firma, así como las necesidades de nuestros clientes a mediano plazo. Para ello, he estado muy involucrado en una evaluación 360 para definir quiénes somos, cómo nos identificamos y cómo nos vemos desde adentro, pero también cómo nos perciben desde afuera nuestros clientes, socios comerciales y competidores. Es importante que los clientes sepan qué es lo que van a encontrar cuando deciden trabajar con Von Wobeser”.
Uno de los desafíos más emblemáticos de su gestión hasta ahora ha sido la implementación de la práctica ESG y la transversalización de este enfoque en el desempeño de quienes integran la firma. Esta iniciativa, de acuerdo con Jiménez Zorrilla, responde a la búsqueda de oportunidades de crecimiento y a atender una demanda latente en las agendas corporativas. El abogado da los pormenores de su trayectoria como GC.
“En mis experiencias profesionales previas tuve la oportunidad de percibir cómo los criterios ESG son cada vez más importantes para todos los grupos de interés, sean colaboradores, clientes, socios comerciales, accionistas, proveedores de deuda, gobiernos y comunidades. Empecé a escuchar cómo las conversaciones que antes se limitaban al desempeño financiero, se ocupaban del desempeño ambiental, sus métricas y cómo se mitigan los riesgos en esta materia. También empezaron a preguntar por cuestiones de carácter social y de gobernanza, tales como la paridad de género, la generación de oportunidades para grupos históricamente subrepresentados y las medidas que tomas en tus operaciones y las de tus principales proveedores para evitar corrupción y lavado de dinero, por ejemplo. Es decir, un análisis holístico del desempeño de las compañías”.
La comprensión de esta disrupción, desde el mundo corporativo al que aún pertenecía, hizo que Pablo Jiménez Zorrilla vea crucial contar con una estrategia que estructure la información que, disciplinadamente, debe compartirse con los stakeholders. La amplitud del enfoque ESG impulsó al abogado a entender otra necesidad, el esfuerzo para atender la demanda del mercado en esta materia debía ser multidisciplinario.
Ahora, desde el sector de las firmas, Pablo Jiménez capitaliza la metodología colaborativa propia de la firma y la interseca con un nuevo reto: navegar con los clientes la práctica de ESG, atendiendo sus proyectos y desafíos con equipos a medida. El abogado eleva la apuesta al incorporar esta perspectiva a lo interno, en la firma.
“Podemos generar valor atendiendo a los clientes con equipos hechos a la medida, considerando su sector, industria y problemas específicos en su empresa. El reto es no solo ayudar a los clientes a navegar con una perspectiva que implica la gestión de los riesgos ambientales, sociales y de gobierno corporativo, sino también ayudarlos a identificar oportunidades en esas materias para destacar respecto de sus pares. Además, como firma asumimos el reto de predicar con el ejemplo (walk to the talk), es decir, gestionar nuestras propias operaciones con perspectiva ESG”.
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Tendencias, lo inaplazable en el sector
Mirar el futuro en el sector legal trae consigo áreas de inaplazable atención. La adopción de la tecnología y la gestión del talento son, bajo la óptica de Pablo Jiménez Zorrilla, espacios para desarrollar equipos de alto desempeño que puedan impulsar al sector legal latino a otro nivel.
El primero es un aspecto clave en el desarrollo del sector, se trata de la adopción de la tecnología, enfoque que en la pandemia ha acelerado su transición del ‘interesante de tener’ al ‘debo tenerla’.
“Creo que la mayoría de los estudios legales que son jugadores importantes en los mercados latinoamericanos saben que la adopción de la tecnología es una cuestión inaplazable. Aunque en la industria de servicios legales no haya una disrupción tan dramática como en otras industrias, es cuestión de tiempo para que los abogados que no integremos la tecnología a nuestra cadena de valor seamos desplazados por las propias aplicaciones tecnológicas o por otras firmas que logren adaptarse mejor”, asegura Jiménez Zorrilla.
Para el socio de VWyS, el sector legal latino es consciente de que es cuestión de tiempo para que la transformación digital determine quiénes están dentro y quiénes fuera de juego.
“En lugar de percibir a las soluciones tecnológicas como amenazas, tenemos que percibirlas como oportunidades. En la medida en que logremos incorporar estas soluciones para incrementar la eficiencia del front office y del back office, estaremos mejor posicionados para hacer frente al futuro”.
El otro aspecto de valor para el crecimiento del negocio legal se enfoca en atender la motivación y el compromiso de los colaboradores que integran el equipo. Gestionar ambos componentes demanda, de antemano, establecer objetivos claros que el equipo asuma como parte de su función y razón de ser.
“No hay equipos de alto desempeño sin cohesión, en donde cada uno de los integrantes se identifica como parte de un todo que persigue un objetivo común. El conocimiento, el entendimiento pleno y la adopción cotidiana de la misión y los valores fundamentales de la firma generan identidad y nos hacen ser parte de un proyecto, con capacidad de generar impacto de mayor escala”.
Basado en la filosofía de Patrick Lencioni, experto en gestión de equipos, Jiménez Zorrilla nos comparte la frase con la que siempre ha guiado e impulsado a su equipo. El espíritu de su liderazgo se basa en las 4C: Conocer, Comunicar, Conectar y Comprometerse.
“Hace algunos años diseñé un modelo para dirigir equipos de alto desempeño a partir de ideas de varios autores, pero especialmente de Patrick Lencioni, y lo llamé “4Cs”, por sus cuatro elementos: conocer, comunicar, conectar y comprometerse.
Conocer implica preocuparte por tus colaboradores de manera genuina, saber qué los inspira y motiva, cuáles son sus fortalezas, planes y aspiraciones.
Comunicar implica tener conversaciones de calidad, en las que hablamos y escuchamos. Los mejores equipos tienen conversaciones agradables, pero también tienen charlas difíciles, que deben partir del respeto y la voluntad de encontrar soluciones.
Conectar implica generar vínculos que fortalezcan las relaciones humanas y generen confianza mutua. Desarrollar proyectos y hacer frente a retos comunes robustece las conexiones.
Comprometerse implica la responsabilidad de cumplir lo que se promete y la de exigir a nuestros colegas que cumplan lo prometido. Este accountability individual y colectivo son indispensables en un equipo que quiere desempeñarse a un alto nivel”.
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En esta línea de apertura al crecimiento, Jiménez Zorrilla aborda una táctica de ganar-ganar en la gestión del talento. Se trata de impulsar a los colaboradores a encontrar áreas de interés, donde puedan diversificar sus destrezas y encontrar crecimiento en otras direcciones. Esto, comenta, se ha dado de forma más acentuada en los departamentos legales que en las firmas.
“En mi experiencia hay una mayor disposición de las abogadas y los abogados in-house a tener una carrera con más movimientos horizontales, en diagonal, de ida y vuelta, que impliquen roles legales y no legales. Por el contrario, en las firmas de abogados el crecimiento es principalmente vertical y con un enfoque de especialización”.
Frente al desafío que la alta rotación o la deserción que, sobre todo las nuevas generaciones, está reportando el sector legal, el abogado propone un acompañamiento y orientación a los integrantes del equipo, en especial si se trata de departamentos legales para que puedan nutrir su potencial de crecimiento en otras áreas e, incluso, puedan explorar otras jurisdicciones.
“Se trata de ofrecer valor y mostrar que no sólo vas a desarrollar habilidades en el área legal sino aprovechar las distintas posibilidades que se abran en la compañía. Siempre y cuando tengas la capacidad y la voluntad de aprender, es tremendamente interesante. Es incluso un plus para muchos abogados internos, pues, si lo desean, es posible diseñar un plan para colocarles en alguna de esas áreas de interés, de manera temporal o permanente. Incluso puede ser que se enamoren de los procesos de recursos humanos, finanzas o del marketing y encuentren ahí su crecimiento y nueva vocación. Si no regresan al jurídico, el equipo legal contará con un aliado en otra área del negocio que entiende la perspectiva y los procesos de la dirección jurídica. Si retornan, lo harán con novedades en su caja de herramientas y con ella nos enseñarán a ver el negocio de una forma más completa”.
A la luz de la transición generacional y los nuevos liderazgos que surgen, Pablo Jiménez Zorrilla comparte hacia el final de la entrevista algunas recomendaciones para las y los jóvenes abogados que tengan el apetito de construir una carrera en la que se consoliden como General Counsel.
Aparte de una base sólida en conocimientos técnicos, el abogado recomienda un enfoque en resolución de problemas con orientación a la acción y la disponibilidad de conocer y manejar las palancas que mueven al negocio del que uno sea parte. A ello, añade, para que el perfil sea robusto la abogada o abogado debe contar con habilidades de liderazgo y gestión. Es de resaltar que el surgimiento de una figura de alto perfil requiere, sobre todo, mirada a futuro.
“No basta con ser experto en temas legales y entender de negocios y finanzas para tener un impacto de largo alcance. Se necesita, en mi opinión, tres cosas fundamentales: comunicación efectiva, negociación e influencia y, finalmente, dedicar tiempo a la identificación y desarrollo de talento. Para mí estos tres comportamientos forman el liderazgo. Es la capacidad de liderar equipos la que te permite tener un impacto. Es bien importante desarrollar estas habilidades desde una etapa temprana en la carrera porque las personas que las muestran son las que tienen más y mejores oportunidades. No tienes que esperar a desarrollar habilidades de liderazgo hasta que tengas un equipo a tu cargo. Incluso en muchas ocasiones, la manera más interesante para desarrollar tu capacidad de influir en los demás es cuando puedes liderar lateralmente a personas que no tendrían por qué seguirte, sino que te siguen porque ven un liderazgo natural y un valor en la propuesta que comunicas”.
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