Un año atrás, en otro de mis artículos titulado ‘Los sistemas de compensación deben impulsar el talento de nuestros socios’, hice referencia a la importancia del desarrollo de los socios como parte fundamental del éxito de una firma.
A lo largo del año pasado consulté a varios socios de estudios latinoamericanos su opinión sobre la estrategia de sus firmas para impulsar el desarrollo de los socios, además de cómo implementaban dicha estrategia. Resulta que la mayoría de las firmas no hacen absolutamente nada en específico para promover el desarrollo de los socios, algo que confirmó mi teoría de que los socios se desarrollan por sí mismos —si es que llegan a hacerlo—.
Hay un concepto que está intrínsecamente arraigado en la cultura de las firmas legales y es la creencia de que los abogados que llegan a ser socios ya tienen todo el conocimiento necesario para ser exitosos. Aunque sí hay una minoría de firmas legales que dedican esfuerzos a desarrollar el potencial de sus socios, que siguen el típico proceso de evaluación y compensación, los socios se evalúan de acuerdo con ciertas metas y sus resultados impactan directamente en sus carreras y compensación.
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La compensación para el desarrollo de socios
El problema de usar la compensación como herramienta de desarrollo es que resulta difícil establecer correctamente las prioridades. La compensación está indefectiblemente atada a lo que el socio aporta a la firma. Se trata de un concepto de recompensa: tanto das, tanto obtienes. Por esa razón, el elemento principal en los sistemas de compensación —incluso en los de tipo holístico— es la contribución financiera de los socios. Ese aporte puede medirse de una manera más o menos acertada, pero a fin de cuentas no dejará de ser una contribución financiera.
A veces se incluyen metas de una naturaleza distinta a la financiera, pero tienden a ser menos importantes que los objetivos financieros y, aun en esos casos, siguen estando dentro de la dinámica de recompensas. Esto puede dar lugar a una estructura defensiva entre el socio y la firma, ya que toda sugerencia para mejorar, incluso si se realiza de forma productiva, puede afectar negativamente la carrera del socio y su compensación. Es por ello que los socios suelen tener dificultades para aceptar críticas y sugerencias. En pocas palabras, el desarrollo no es un elemento prioritario de la ecuación.
Por todo esto sugiero que el desarrollo de los socios debería contar con una herramienta independiente y un ambiente separado para que los socios no se sientan amenazados y puedan concentrarse en mejorar sus habilidades. Esto tiene sentido especialmente si consideramos que la calidad de los socios es probablemente el mayor elemento diferenciador entre las firmas.
Otro aspecto importante en el tema es que los clientes tienden a valorar más las habilidades que no guardan relación con el conocimiento legal. Los clientes dan por descontado ese conocimiento cuando trabajan con firmas grandes. Pero son los aspectos distintos a los legales, más relacionados con las habilidades blandas y emocionales, los que suelen marcar la diferencia cuando se deben resolver temas complejos y sensibles.
Estoy trabajando en la creación de programas de desarrollo de socios que contemplan:
- Un tiempo y un espacio distintos a los utilizados en el proceso de evaluación/compensación;
- una encuesta de 360º de carácter interno y confidencial que brinda información objetiva sobre las fortalezas y debilidades de cada socio, según un conjunto de siete dimensiones de talento y
- seminarios subsecuentes donde, en una primera instancia, se discuten los resultados de la encuesta de manera general y confidencial con todos los socios y, en una segunda instancia, se analizan a nivel individual para facilitar el mejoramiento personal.
Este artículo no será suficiente para ahondar en los detalles de esta idea, pero tiene como objetivos resaltar la importancia estratégica del desarrollo de los socios más allá del sistema de compensación; trabajar en las habilidades blandas esenciales como elementos clave para el desarrollo de socios de alto nivel; utilizar información objetiva obtenida de la encuesta confidencial 360º, administrada fuera del proceso de evaluación habitual de la firma; y fomentar entre los socios el debate sobre el significado de esas habilidades en el mundo real, como una forma efectiva de discutir y crear una cultura sustentada en metas y valores. A continuación abordaré este aspecto cultural.
El ambiente para crear la cultura de la firma
El término ‘cultura’ resulta vago y abstracto. La gente suele hablar de cultura sin saber exactamente lo que significa. Cuando los socios hablan de ‘nuestra cultura’ aluden a un concepto impreciso que abarca valores generales que normalmente se aplicarían, al menos desde una perspectiva aspiracional, a cualquier firma legal de calidad. Esto se vuelve mucho más difícil cuando se intenta aplicar a situaciones específicas del día a día; sin embargo, de eso se trata la cultura. Un conjunto de valores y actitudes implícitos y muy concretos que definen el estilo y la personalidad de una firma con resultados buenos y malos.
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Hay un problema en que, en la mayoría de las veces, la cultura se construye y discute en entornos informales, donde los socios no están conscientes de tal proceso. Es muy probable que sea durante la evaluación y compensación donde ocurran la mayor parte de las discusiones institucionales acerca de las metas y valores de la firma. Pero estos no son el mejor ambiente para hablar sobre metas y valores y su impacto en la cultura de la firma. Es posible que el aspecto controversial de la compensación pudiera obstaculizar y quizás impedir llevar a cabo una discusión fructífera sobre cuáles deberían ser los valores y las metas fundamentales de la firma.
El mejor ambiente posible para discutir y crear cultura se da cuando hablamos sobre cómo deberíamos desarrollar el talento, en especial el talento de los socios. Una discusión franca sobre lo que significa ser un buen socio que se fundamente en información verdadera requeriría de un detallado análisis de valores y metas. Además, implicaría alcanzar un consenso sobre lo que es importante para la firma, no desde una perspectiva abstracta, sino de actitudes cotidianas de la vida real.
Para que una discusión de esta naturaleza sea productiva sería necesario eliminar las limitaciones típicas que los socios experimentan, sobre todo el miedo a la crítica y a ser subvalorados, y evitar ser demasiado general y ambicioso, pues eso dificultaría conseguir resultados concretos y mejoramiento.
Es por esa razón que el contexto del desarrollo de los socios podría ser el entorno ideal para permitir e impulsar discusiones sobre la cultura que ayudarían a la firma y a sus miembros a crecer y madurar hasta alcanzar altos niveles de rendimiento y abundantes logros.
El desarrollo del talento y, en particular, el desarrollo de los socios, pudiera ser el más grande desafío que enfrentarán las firmas legales durante la próxima década. Actualmente, la tarea principal del liderazgo de las firmas legales en Latinoamérica es la creación de una cultura y unos sistemas que promuevan el desarrollo. Ha llegado la hora de cambiar nuestros viejos estándares, donde nos sentimos cómodos con el manejo de nuestras firmas, para encontrar nuevas maneras de lidiar con un mundo que cambia incesantemente.
* Jaime Fernández Madero es abogado y consultor en estrategia y gestión de firmas de servicios profesionales, con una extensa experiencia en el campo jurídico. Es fundador de “Bruchou, Fernández Madero & Lombardi”, uno de los principales estudios jurídicos de Argentina.
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