La última entrega de Totum, Developments in the Legal Pricing Function, incluye una sección de preguntas y respuestas con Stuart Dodds, considerado uno de los primeros impulsores de la fijación de precios en el sector legal. A continuación encontrarán el texto en cuestión, en el que Dodds comparte su perspectiva sobre el cambiante mundo de la fijación de precios.
Stuart, cofundador y director de Positive Pricing, es uno de los talentos de la fijación de honorarios más experimentados en ejercicio. Tras más de 18 años como asesor de gestión, pasó a trabajar con Linklaters y luego con Baker McKenzie. Desde que fundó Positive Pricing, en 2018, ha trabajado con más de 50 firmas de servicios legales importantes.
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Según su experiencia, ¿cuáles son los principales cambios que han experimentado las posiciones asociadas a la fijación de honorarios en el sector legal en los últimos años?
Muchas firmas aún están tratando de desarrollar las posiciones de fijación de precios u honorarios dentro de su estructura, en tanto otras están aumentando el tamaño y el impacto de sus equipos.
Se está reconociendo el aporte que los equipos de fijación de precios vienen haciendo para lograr buenos resultados financieros durante la pandemia. Ha sido una especie de epifanía. También se tiene más conciencia de la influencia que tienen los socios sénior más experimentados en la fijación de precios, lo que se refleja en la proliferación de nuevas posiciones como jefe de fijación de precios u honorarios o director comercial. Finalmente, también estamos viendo un giro importante hacia la fijación de honorarios según el producto y las soluciones. Considero que esta tendencia va a continuar.
¿Cuáles son los factores clave para conformar con éxito un equipo de fijación de precios?
Es esencial contar con el apoyo visible de los socios de mayor jerarquía dentro de la firma, ya que la fijación de honorarios debe ser impulsada desde arriba. También es fundamental considerar a quién se elige para un cargo de fijación de honorarios. Es importante contar con sólidas habilidades para la gestión del cambio —porque se trata de lograr que la gente cambie sus actitudes—. Asimismo, es necesario tener habilidades para emprender y para adquirir conocimientos y técnicas de otras industrias.
Se requiere también contar con habilidades analíticas: saber interpretar datos, aprender de los errores y aplicar la tecnología a la fijación de precios. Todo esto ayudará a la firma a proveer mejores servicios a sus clientes.
Muchos equipos de fijación de precios u honorarios comienzan con uno o dos miembros. Sin embargo, ahora se ven muchos equipos grandes con nueve, diez o hasta veinte personas en las grandes firmas. El desafío reside en asegurarse de contratar y retener a aquellos con habilidades para la gestión de personas (o aquellos que pueden llegar a desarrollarlas). Este tipo de talento será capaz de lidiar con las dificultades agregadas del trabajo híbrido, como el hecho de que los miembros de los equipos deban trabajar solos con bastante frecuencia.
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Parece que hay cierta presión para dotar a la función de fijación de honorarios de un perfil más comercial. ¿Qué implicaciones tiene esto para el desarrollo de las posiciones de fijación de precios?
He visto cómo las funciones de fijación de precios han pasado de estar en el plano de las operaciones/transacciones a ser parte del nivel estratégico. Algunas firmas tienen equipos de seis o siete personas que administran las tarifas que se aplican a todos los clientes. En cambio, hay otras firmas para las cuales la fijación de precios se ha convertido en algo mucho más estratégico y comercial. En esas firmas, los equipos no quieren estar expuestos a las interferencias derivadas de los acuerdos transaccionales, que exigen adoptar un enfoque distinto y tener un conjunto de habilidades particulares.
Se trata de ver la fijación de precios desde una perspectiva orientada al desarrollo del negocio y alineada con las ventas, en lugar de abordarla desde un punto de vista netamente financiero. A pesar de esto, muchas firmas aún no se sienten cómodas con esto.
Gran parte del personal que trabaja en la fijación de precios no necesariamente comprende los aspectos técnicos del derecho (y tampoco deben hacerlo, pues no es el objetivo primordial de su cargo), pero lo que sí entienden es la importancia del valor. Es por ello que buscan garantizar que el trabajo sea apropiadamente redituable. Eso va a ser cada vez más importante a medida que las firmas comienzan a entender la naturaleza de los servicios legales y comprendan que no se trata solo de tarifas por hora, sino de brindar soluciones legales o asistencia en asuntos altamente complejos.
En ese contexto, veremos un aumento en el número de posiciones con perfil comercial. Sin embargo, este cambio se verá matizado por la habilidad para reclutar suficientes personas que cuenten con la experiencia requerida. No todo el mundo puede hacerlo, pues se trata de una amalgama de diversas habilidades. Es así como nos encontramos ante una especie de ‘unicornio’ de la fijación de precios.
¿Qué papel juega un director comercial?
El director comercial siempre busca generar nuevas oportunidades de negocio, a la vez que descarta aquellas que no son convenientes, ya sea mediante el uso de la tecnología o brindando soluciones de forma tal que generen las ganancias adecuadas. Puede también abarcar la selección de clientes, a través del proceso de incorporación de clientes, o client onboarding, la entrega de trabajos realizados y (potencialmente) la salida de ciertas relaciones con clientes, por nombrar tan solo algunas de sus funciones. Se trata de un rol bastante demandante, especialmente cuando se trabaja con socios con posturas firmes que quizás no estén dispuestos a aceptar que parte de su trabajo pueda ser ‘empaquetado’ o replicado –a ningún abogado le gusta sentir que su trabajo se iguala a una mercancía.
Este tipo de rol comercial no funciona para todas las firmas legales. Se verá afectado por la madurez de la función de fijación de precios, por quienes ocupen los cargos de fijación de precios y, aún más importante, por la cultura misma de la firma. Pero para aquellas firmas en las que se produce la ‘combinación correcta’ de factores, brinda grandes oportunidades para mejorar el rendimiento financiero, la eficiencia y la satisfacción del cliente.
¿Cuál es la conexión entre la fijación de precios y la gestión de proyectos legales (LPM)?
Desde mi experiencia tanto en la fijación de precios como en la gestión de proyectos legales, puedo decir que cuando hablamos de fijación de precios nos referimos a un proceso en el que recibimos algo a cambio de nuestros servicios. Importa más lo que recibimos al final de ese proceso que el precio inicial. Allí reside la importancia de la fijación de precios – y su conexión con la gestión de proyectos legales (LPM), ya sean vistas como funciones separadas o combinadas.
A pesar de esto, existe una diferencia: la fijación de precios en términos del cálculo de costos implica considerar: ¿Quién va a hacer el trabajo? ¿Cuánto tiempo le tomará hacerlo? ¿Cuál es el presupuesto? ¿Qué obstáculos se enfrentarán? Y luego se asciende a un nivel más estratégico: ¿Qué nos está diciendo el mercado? ¿Qué valora el cliente?
Si un gerente de proyectos legales se acerca al equipo de fijación de precios con un presupuesto y un plan de trabajo, puede preguntar si eso cambia en algo la manera en que ellos abordarían el asunto. Con frecuencia la gestión de proyectos legales tiene un enfoque más detallado y una naturaleza más transaccional, mientras que la fijación de precios suele sustentarse más en la estrategia y en las relaciones, aún así tienen que funcionar bien conjuntamente.
Últimamente las posiciones de fijación de precios y de gerente de proyectos legales no suelen verse fusionadas en un mismo rol –al contrario, con frecuencia son colegas dentro del mismo equipo. A menudo forman parte de los equipos de operaciones legales o similares. Si quienes ocupan estas posiciones logran desarrollar habilidades integrales, pueden cómodamente alternar funciones. Es por eso que es necesario que comprendan lo que abarcan ambos roles.
Hablando de las funciones relacionadas con la fijación de precios, ¿cuál es el error principal que cometen las firmas?
El primer error que cometen es no contar con un respaldo claro que genere mayor visibilidad y compromiso con la función y contribuya a la obtención de triunfos a corto plazo. Y luego está el hecho de no tener un plan claro de lo que quieren hacer. Se necesita una hoja de ruta que guíe el recorrido, aún si el plan cambia con el tiempo.
A medida que los equipos de fijación de precios se valoran más, corren el riesgo de ser succionados por la vorágine de las labores del día a día. Lo que implica que se desvíen de las metas transformacionales, aquellas que realmente pueden impactar positivamente a las firmas.
Saber manejar las expectativas es otro factor clave —¿qué tanto puede lograr un equipo y a qué tareas debería dar prioridad?—. Un equipo de fijación de precios puede dedicar la misma cantidad de tiempo a fijar los precios de un acuerdo pequeño como de uno grande. Esto no significa que no deban enfocarse en los más pequeños, porque al final todos suman. Pero deben considerar cómo asignar los recursos escasos de manera tal que puedan generar el mayor impacto posible para la firma.
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¿Qué tendencias ve en el futuro de la fijación de precios?
Los equipos van a aumentar su influencia y recurrirán más a la tecnología al momento de fijar los precios o gestionar proyectos. Asimismo, cobrará más importancia la integración efectiva de las soluciones técnicas al momento de brindar soluciones legales y de recibir la remuneración adecuada por la eficiencia.
Quizás no todas las firmas requieren de un rol dedicado a la fijación de precios. Para las firmas más pequeñas, por ejemplo, la inversión necesaria para incorporar estas habilidades a un rol de tiempo completo puede resultar muy exigente. Una opción más rentable para ellas podría ser desarrollar las habilidades de los socios y demás personal a través de la capacitación y formación externa.
Sin importar el tipo de negocio que sea, es necesario contar con alguien que pueda hacerse cargo del enfoque de la fijación de honorarios, en lugar de convertirlo en una responsabilidad compartida entre todos.
Esta sección de preguntas y respuestas forma parte de un reportaje más extenso sobre la fijación de precios que incluye el análisis de los resultados de una encuesta detallada sobre el tema y otras entrevistas. Si Ud. desea recibir una copia en formato PDF del reportaje completo titulado ‘Developments in the legal pricing function: Totum report 2022’, por favor contacte a [email protected]
El mail de Stuart es [email protected], también puede entrar en contacto con él vía www.positivepricing.com.
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