Existe un eterno debate sobre si la cultura de firma determina su rentabilidad o la rentabilidad determina su cultura. Entre otros factores, los diferentes criterios que originan la compensación de los socios en una firma de abogados determinan el tipo de socio que se sentirá atraído por la firma. Conocer bien la cultura corporativa de la propia firma permitirá no solo un alto grado de satisfacción de los socios con su retribución, también permitirá atraer al socio correcto.
La elección de un sistema de compensación de socios es una de las decisiones más importantes en la estrategia interna de una firma de abogados. Aunque en un primer momento se pueda pensar que se trata de una mera distribución del beneficio, la compensación de socios constituye la materialización de los factores objetivos y subjetivos que configuran la cultura de una firma de abogados.
¿Y qué significa el término “cultura” cuando lo aplicamos a una firma de abogados? La cultura de una firma de abogados es el conjunto de decisiones que se adoptan por consenso y por acuerdo de los socios para gestionar los sistemas de firma, esto es las herramientas de las que la firma dispone para desarrollar su estrategia. Algunas preguntas que la firma debe responder son las siguientes: ¿Cómo promocionamos a nuestros abogados? ¿Cómo los retribuimos? ¿Qué ocurre tras su salida por jubilación? ¿Cómo los seleccionamos? ¿Cómo los formamos?
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Además de la cultura, tenemos los valores. Este conjunto de principios son los que inspiran la forma de actuar del partnership. Y si queremos conservarlos, debemos ser coherentes en la configuración y aplicación de los sistemas.
Como el lector habrá podido comprobar, antes de poder abordar un sistema de compensación de socios hemos hablado de estrategia interna, cultura, valores y principios. Entonces, ¿por qué en ocasiones se recurre de forma directa a las fórmulas?
Las fórmulas son muy cómodas en su aplicación. Si la firma tiene un sistema de recogida de datos aceptable, contaremos con suficiente información para introducirlos en las fórmulas más habituales del mercado y nos dará un resultado sobre la distribución del beneficio. Pero incorporar una fórmula sin un trabajo previo como el que hemos relatado tiene un resultado muy incierto.
Cualquier incentivo introducido por el sistema de compensación que no coincida con la cultura, valores y principios de la firma, generará tensiones en el partnership y no será atractivo ni para los socios actuales ni para los socios que nos interesa acercar a nuestra firma. Solo si definimos el ethos de nuestro partnership seremos capaces de trasladar a la retribución de los socios el espíritu de la firma.
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Puede resultar algo materialista relacionar el espíritu de la firma con la retribución, pero las firmas de servicios profesionales tienen unas características que las diferencian de otro tipo de empresas:
- En primer lugar, son empresas intensivas en capital humano, no en capital financiero.
- Los socios desempeñan varias funciones dentro de la firma y algunos pueden llegar a ser al mismo tiempo abogados, generadores de negocio, gestores de equipo, propietarios y gestores de la empresa.
- La principal aportación de los socios a la empresa es su trabajo y la cadena de valor en una firma de servicios profesionales comienza con sus profesionales. A partir de ahí se construye el resto de la cadena y se configuran las opciones de servicios y clientes que están al alcance de esos profesionales (y no de otros).
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Todas estas características hacen que cualquier disparidad entre las diferentes aportaciones de los socios y la valoración y retribución que la firma estime como compensación derive en unas tensiones, en ocasiones irresolubles.
Si los socios no están de acuerdo con la importancia y ponderación de las diferentes aportaciones, ¿cómo van a estar de acuerdo en la distribución del beneficio o utilidad? Si no estamos de acuerdo en nuestros principios y valores, ¿cómo vamos a explicar el modelo de firma y el modelo económico a los futuros socios que queremos atraer?
Así pues, la configuración de un sistema de compensación de socios forma parte de un conjunto de decisiones que se han de adoptar para configurar la estrategia interna de la firma. Cuando se ha realizado un trabajo sólido en esta materia resulta mucho más sencillo determinar el alcance de la socialización de riesgos y beneficios que los socios están dispuestos a compartir.
Recordemos que existen modelos de éxito cuya diferencia en la socialización de riesgos y beneficios va de todo a nada. Que unos modelos tan extremos puedan convivir en un mismo mercado solo obedece a una razón: cada firma debe encontrar su ethos y construir sus sistemas de gestión de forma coherente a esos principios y valores. Si se hace de forma correcta, la estrategia de la firma será sólida, el posicionamiento de la firma será claro y tanto socios, abogados y clientes (presentes y futuros) estarán bajo un modelo coherente y sostenible a largo plazo.
*Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón es socio de Black.Swan Consultoría y profesor de Gestión de Firmas de Abogados en la Universidad de Navarra.
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