¿Cuál es el papel de un general counsel?

Hace aproximadamente un mes, Pablo Jiménez Zorrilla, socio de la firma mexicana Von Wobeser y Sierra, S.C., plasmó sus principales lecciones y aprendizajes luego de más de 10 años de experiencia como General Counsel (GC) en compañías como Cinépolis, Grupo Modelo y, hasta el 2021, como VP Legal y de Asuntos Corporativos de AB InBev (Middle Americas). Tal compendio, que en palabras del autor, podría más adelante materializarse en un libro, fue difundido a través de su cuenta de LinkedIn, con el principal objetivo de compartir su experiencia en el desarrollo de una gestión estratégica de la función legal. 

Especialista en las prácticas corporativas, M&A y ESG, Pablo Jiménez, comparte su mirada sobre el impacto del General Counsel y los abogados in-house en el desarrollo del negocio.

Para un mejor delineado de las lecciones, el especialista expone su perspectiva a través de apartados que van desde el papel del GC, hasta áreas claves para concretar la gestión de la incertidumbre y posibles situaciones de conflicto; pasando por la gestión del equipo y las firmas de los asesores legales externos. Hacia el final de la ruta, Jiménez apuntala sobre un área novedosa de enorme potencial como es la articulación de redes de aliados. Concluye con un aspecto fundamental para la continuidad del desarrollo de cualquier área: el manejo optimizado del presupuesto. 

A continuación, la traducción al español de la publicación de la pieza titulada por Pablo Jiménez Zorrilla como: Lo que he aprendido como Director Jurídico en más de una década. Consejos prácticos para abogados internos sénior.

No dejes de leer: Lola Conde y la fundación del Chief Operating Officer

El papel del General Counsel

• Tu papel oscila entre socio comercial y guardián. Habla con franqueza y aprende a sentirte cómodo aun cuando generes incomodidad.
• Nunca comprometas tu integridad. Tu carrera se respalda en tu reputación.
• Como integrante del equipo directivo, no limites tus opiniones a cuestiones jurídicas. Se espera que contribuyas en las discusiones comerciales importantes. Aclara la naturaleza de tu opinión legal y no legal cuando sea oportuno.
• Como la persona de mayor rango en el área jurídica, la responsabilidad recae en ti y eres la última instancia. Se espera que tengas una opinión y propongas una ruta a seguir, en lugar de presentar opciones, como podría hacerlo un abogado externo.
• Desarrolla una sólida comprensión de la estrategia, las prioridades del negocio (objetivos) y los valores de la empresa. Los objetivos y la cultura de la función jurídica deben estar alineados con ellos. 
• Si los KPI (key performance indicators o indicadores clave de rendimiento) de la función jurídica no "siguen" las prioridades de la empresa, el área no formará parte de las conversaciones estratégicas del negocio o se incorporará tarde a ellas. 
• Cuando creas que puedes hacer un aporte valioso a un proyecto o tienes algo importante que decir, no esperes a que te pregunten ni dejes de participar. Sé proactivo.
• Identifica las cuestiones jurídicas clave de tu sector y la empresa de la que eres parte. Conviértete en un verdadero experto y mantente al tanto de esos asuntos, por ejemplo, resoluciones importantes, proyectos de reformas, tendencias, etc. 
• Aporta una perspectiva de afuera hacia adentro. Presenta los problemas como los verían las partes interesadas (stakeholders).
• Te contrataron para aportar y proponer soluciones a los problemas de la empresa haciendo uso de tus conocimientos jurídicos. A nadie le interesa la teoría jurídica, no des clases de Derecho.
• Salvo algunas excepciones, los abogados combativos no son ideales para las funciones jurídicas internas. Las empresas tienden a favorecer a los negociadores y creadores de consenso que saben cuándo ser firmes. 
• En la mayoría de casos, es preferible una asesoría jurídica rápida a una perfecta pero extemporánea. Identifica aquellos casos excepcionales que requieren un análisis detallado y pueden tomar más tiempo. 
• Mantén los ojos y oídos abiertos a las tendencias e innovaciones que puedan afectar tu función o representar oportunidades para la empresa, por ejemplo, ESG, legal tech, financiamiento de litigios, etc.
• Establece un sistema para estar al tanto de los cambios significativos en las leyes o reglamentos que afectan a tu empresa, por ejemplo, alertas, boletines informativos, afiliación a asociaciones o cámaras, etc. 
• No basta con ser una mente jurídica brillante. La comunicación, la negociación y el liderazgo son habilidades fundamentales para tener éxito como General Counsel, trabaja en ellas.
• Comunícate de manera sencilla y trata de evitar la jerga jurídica. Explicar lo esencial de cuestiones jurídicas complejas a quienes no son abogados es una parte importante de tu trabajo.
• Aprende a comunicarte de forma concisa y eficaz en un entorno corporativo. Observa cómo lo hacen otras áreas de negocio. Es posible que tú y tu equipo tengan que aprender nuevas habilidades, por ejemplo, preparar presentaciones de impacto. 

Te puede interesar: Samuel Libnic y la toma de decisiones bancarias en Latinoamérica

Gestionar la incertidumbre y situaciones de conflicto

• No se espera que sepas todo sobre cuestiones legales, pero debes saber dónde encontrar las respuestas. No pasa nada si tienes que decir: "No estoy seguro de este punto, volveré a revisarlo".
• En temas controvertidos, apoya el análisis jurídico con consideraciones de ética e integridad y utiliza los valores de tu empresa como brújula.
• Si un esfuerzo diligente (análisis y discusión) no resulta en un camino a seguir claro, adopta una perspectiva de largo plazo e imagina cómo se examinará esta decisión dentro de 10 años.  
• Busca alternativas para llegar a donde tus socios de negocio o clientes internos necesitan ir o a algún lugar cercano. Cuando no haya alternativas viables debes decir 'no' con firmeza y justificarlo. 
• Por naturaleza, los abogados somos personas adversas al riesgo. Reconoce esta propensión y mantenla bajo control. No generes confusión o parálisis innecesaria a partir de "fantasmas" o escenarios inverosímiles. 
• Elige bien tus batallas, no puedes luchar y ganarlas todas. Gestiona tu capital político, tu energía y tu tiempo.

Quizá quieras leer: Management de proyectos legales con equipos multijurisdiccionales

El impacto del GC en el negocio

• Habla el lenguaje de negocios que utilizan el Director General (CEO) y tus pares. Averigua lo que piensan y leen sobre negocios y gestión y léelo. Esto te ayudará a ganar su atención y a aumentar tu capacidad de persuasión sobre este grupo.
• Define tus prioridades y objetivos basándote en las expectativas y la información recibida del Director General (CEO). Revísalos periódicamente (por ejemplo, cada semestre) y calíbralos según corresponda. 
• Conoce las principales palancas del negocio, tanto presentes como futuras, por ejemplo, productos, precios, márgenes, canales de ventas, cadena de valor, etc. Esto te ayudará a centrar tu atención en las cosas correctas.
• Conoce y adopta la cultura de tu empresa y el estilo del Director General (CEO), especialmente en lo que respecta a la predisposición al riesgo. Tu asesoría jurídica debe tener en cuenta esta mentalidad.
• Mide el impacto del trabajo de tu equipo y encuentra formas sencillas de comunicarlo regularmente a las personas correctas. Define unas cuantas métricas clave que estén alineadas con los objetivos generales y los KPIs de la empresa. Asegúrate de que estás midiendo cosas que importan.
• Compartir KPIs con las áreas de negocio fomenta la colaboración y contribuye a cambiar la idea de que el área jurídica es un "centro de costos".
• Mantén conversaciones con las áreas de negocio sobre el futuro de la empresa y cómo puedes prepararte para afrontarlo. Encuentra tiempo para elevar tu visión y pensar más allá del presente y las necesidades inmediatas.

Te recomendamos leer: La Ley de Martec en la función legal

Gestión de equipos y firmas legales

• Delega todo, excepto los proyectos clave en los que se espera tu participación y tu voz. Revisa el trabajo delegado de manera periódica, formulando preguntas reflexivas y examinando información clave.
• El compromiso y la motivación del equipo son fundamentales para el éxito del área jurídica. Deben reflejarse en tus prioridades y en tu calendario como General Counsel.
• Cuida y protege a los integrantes de tu equipo. Comparte con otros más mérito del que merecen y asume una parte de la culpa mayor de la que te corresponde cuando se suscitan situaciones de desafíos o dificultad.
• Defiende la diversidad, la igualdad e inclusión en la empresa. La voz del abogado debe ser clara y tener peso en este tema. Infórmate y conoce tus sesgos implícitos (unconscious biases). Busca oportunidades para aumentar la diversidad de tu equipo y patrocina a personas que formen parte de grupos subrepresentados y puedan ser modelos de conducta e inspiración para otros.
• Identifica y prepara a tus posibles sucesores desde el primer día, teniendo cuidado de apostar todo a una sola persona. Tener candidatos fuertes para sucederte es un factor clave para tu próxima oportunidad profesional.
• Promueve el que algunos miembros del equipo jurídico se incorporen a otras áreas de la empresa. Tendrás más clientes internos que entienden el papel del área jurídica y puedes “importarlos” de vuelta con nuevas habilidades.
• Cuando alguien de tu equipo parezca tóxico, recopila datos, toma una decisión y ejecútala rápidamente. Retrasar una decisión necesaria desmoraliza al equipo y afecta el rendimiento general.
• Desarrolla relaciones productivas con las firmas de abogados, especialmente con los que se ocupan de asuntos complejos, de gran valor y delicados. Busca siempre lo mejor para la empresa, pero debes ser justo y razonable ya que exprimir los honorarios no siempre es una buena idea.
• Comunica tus expectativas y preferencias con claridad a tus proveedores clave, incluidos abogados externos, por ejemplo, estructura del trabajo, formato, tiempo, profundidad y extensión, formas de comunicación, honorarios/costos, etc. Evalúalos con regularidad y proporciona comentarios específicos.
• Pide a tus proveedores clave - incluidos los abogados externos - que sean proactivos y presenten soluciones novedosas que puedan crear valor para la empresa o función que asumes. Esto no debe interpretarse como una invitación abierta para escuchar todo tipo de ventas cruzadas. 

Te invitamos a revisar los boletines especiales que semanalmente confeccionamos para distintas prácticas legales. 

Construcción de redes de aliados

• Construye una red de aliados internos en los que confíes para obtener una retroalimentación honesta y contar con su apoyo cuando lo necesites.
• Identifica a tus asesores de confianza, unas cuantas personas experimentadas a las que puedes pedir consejo con la confianza de que actuarán con franqueza y cuidarán tus intereses.
• Construye una red de colegas de alta calidad en el sector jurídico en los que puedas confiar para tener un punto de vista o para que actúen como “caja de resonancia” en cuestiones específicas. 
• Considera la posibilidad de unirte a una asociación, grupo o comunidad de colegas. Estas redes pueden ayudarte a estar actualizado en temas importantes.

Gestión del presupuesto

• Entiende bien en qué gastas el dinero del área jurídica. Asegúrate de que el presupuesto y la ejecución del gasto reflejan tus objetivos y prioridades. Haz un seguimiento, revisa y ajusta periódicamente. 
• Cuanto mejor conozcas el presupuesto, mejor lo defenderás frente a recortes o redistribuciones entre áreas. Asegúrate de que el presupuesto está apoyado en proyecciones sólidas y datos.
• Optimiza para crear y proteger valor en la empresa, más que para ahorrar dinero. Aunque la eficiencia presupuestaria es fundamental, ajustar el presupuesto puede convertirse en una carrera sin fondo, por lo que debes protegerlo.
• Busca oportunidades para aumentar la eficiencia (velocidad) y ahorrar dinero para redirigirlo a donde sea más productivo. Las soluciones tecnológicas, por ejemplo, la automatización o la inteligencia artificial, seguirán creciendo rápidamente y tendrán un profundo impacto en la profesión. 
• Cuando tomes nuevos proyectos busca que tus clientes internos - otras áreas funcionales - acepten de antemano que pagarán los honorarios legales. El presupuesto del área jurídica suele cubrir el día a día, pero no los nuevos proyectos.

Te puede interesar: Las Big Four y el futuro del mercado de los servicios legales

*Pablo Jiménez ahora lidera la práctica corporativa y de fusiones y adquisiciones de Von Wobeser y Sierra, firma en la que -además- ha iniciado el reto estratégico de desarrollar la práctica ESG y la transversalización de esta perspectiva en la gestión de los servicios legales.