El estado actual del mercado legal parece imponer un nuevo 'imperativo de crecimiento' a las firmas, empujándolas a ajustarse a los profundos cambios y presiones del sector para impulsar la transformación interna y preservar su posicionamiento en un entorno cada vez más competitivo. Pero cuando se trata de diseñar y ejecutar una estrategia de crecimiento, los despachos corren el riesgo de fracasar, ya que frecuentemente la alineación y colaboración se pierden ante el cortoplacismo, miopía del vanity marketing o el statu quo general. Creemos que el desarrollo de negocios basado en el relacionamiento es el único camino viable hacia un crecimiento orgánico y que, además, creemos que se trata de una estrategia que puede proteger a las firmas ante un futuro previsible.
Como ya se ha descrito, el sector legal está experimentando un proceso de cambio acelerado. Este proceso profundo, transformador y a menudo incómodo no es en absoluto exclusivo del sector jurídico, casi todos los sectores e industrias pasan un trayecto similar. Si bien este escenario está impulsado por los avances tecnológicos y los cambios en los patrones del mundo del trabajo, la forma en que este proceso se manifiesta en el sector jurídico es especial, ya que hay 'retardantes de incendios' únicos y pegajosos que frustran este cambio, que frenan el pivote de la vieja escuela al nuevo derecho. Esto hace que la transformación sea más lenta, errática y difícil de gestionar.
Te recomendamos leer: La estrategia internacional de firmas de USA y UK
Comentaristas aluden a la molesta sensación de que todavía “no hemos llegado", en tanto las propias firmas no han sido capaces de implementar un cambio en el sistema, esto es en la forma en que se realiza y se entrega el trabajo legal, algo que dificulta la atención a las crecientes necesidades legales del negocio. La actual carrera armamentista para "hacer más con menos" esconde una "explosión silenciosa” de la demanda de servicios jurídicos. Pero si las firmas quieren seguir captando (parte de) esta demanda, deben adoptar una mentalidad de crecimiento, además de planificar y ejecutar para actuar en consecuencia. La frase de "quedarse quieto es quedarse atrás" se ha convertido en un axioma para el estado actual del mercado.
Cuando hablamos sobre el crecimiento al incluir a líderes en las firmas de abogados, la discusión salta demasiado rápido al tema de ingresos, rentabilidad y el número de abogados. Para que ese tipo de crecimiento se produzca, los despachos tienen que aumentar primero su capacidad de cambiar, de adaptar y de replantear la forma de hacer las cosas. Hay un importante crecimiento cultural y de gestión que debe producirse antes de cualquier aumento de los KPI duros.
Así que cuando el crecimiento se convierte en una necesidad, ¿dónde deben buscarlo los despachos?
Te puede interesar: Discusión entre los socios en torno al dinero, ¿Nos estamos haciendo las preguntas correctas?
Diferentes caminos para el crecimiento de los ingresos
Si dejamos de lado el crecimiento inorgánico, incluyendo las fusiones y adquisiciones locales e internacionales y contrataciones laterales, podemos identificar cuatro opciones para aumentar ingresos. Todas ellas son estrategias basadas en la optimización de relaciones personales que permiten a los abogados impulsar el crecimiento de ingresos.
- El primer pilar es la adquisición de nuevos clientes.
Frecuentemente percibido como la única forma de crecer, los abogados tienden a exagerar la importancia de la captación de nuevos clientes. En efecto, se requiere un esfuerzo considerable, una buena dosis de paciencia y superar requisitos administrativos cada vez más complejos para atraer a nuevos clientes a la firma. Durante mucho tiempo los despachos de abogados evitaron las "ventas" directas, ya que se consideraban inapropiadas o iban en contra de la normativa local del colegio de abogados. La captación de clientes se dejaba en manos de los rainmakers y, en consecuencia, muchos despachos carecían (o carecen) de procesos, plataformas y capital humano para impulsar la captación de clientes de forma estratégica y coordinada.
Para tener éxito en el desarrollo de nuevos clientes, las firmas deben ser menos oportunistas y tener muy claro su perfil de cliente ideal (ICP) y su mercado objetivo para poder aumentar los ingresos, en línea con el plan estratégico.
- La segunda opción para lograr el crecimiento tiene que ver con el cuidado de los clientes existentes de alto potencial.
Las firmas suelen asignar la responsabilidad de la atención al cliente a los socios que lo han traído o que gestionan las relaciones clave. Al centrarse en sus cuentas estratégicas (no necesariamente los clientes más grandes, sino los que ofrecen un mayor potencial de crecimiento) las firmas aumentan su capacidad de hacer crecer a estos clientes, obtener más ingresos de ellos y convertir a estos clientes en embajadores de la marca y fuentes de referencia.
Para lograr este objetivo es necesario conocer a fondo los retos del negocio de los clientes y las tendencias en su sector, así como la forma en que se añade valor en el papel del asesor estratégico. Se requiere un enfoque implacable en el servicio y la experiencia del cliente.
- El tercer elemento está relacionado con el punto anterior y consiste en ampliar la cartera existente encontrando nuevas formas de prestar servicio a los clientes existentes.
Así, en lugar de ofrecer más de lo mismo, las firmas exploran formas de venta cruzada y presentan otros equipos o expertos a sus clientes. También pueden concretar up-selling para conseguir proyectos más estratégicos.
Este tipo de "colaboración inteligente", tal y como lo defienden Heidi Gardner y otros, ofrece beneficios que van más allá de los ingresos adicionales, ya que se busca integrar a los clientes en un equipo más amplio, ofrece acceso a asuntos más complejos y estratégicos y, con frecuencia, también conduce a márgenes más elevados.
- Por último, el cuarto pilar consiste en conseguir más referencias, tanto de firmas locales que no tienen las mismas capacidades, como de firmas internacionales que no tienen presencia local en la jurisdicción propia.
Especialmente en mercados pequeños, las redes de referencias internacionales desempeñan un papel clave para acceder a asuntos transfronterizos interesantes y lucrativos. Toda una industria se ha construido sobre la oferta de este tipo de acceso a través de alianzas internacionales que facilitan estas conexiones.
No te pierdas: Ante la inflación, México, Chile, Perú, Colombia y Brasil impulsan medidas de contención
¿Conviene aumentar los precios ahora?
Hay otra opción para hacer crecer el topline y es a través del aumento de los precios. En la práctica, vemos que solo las marcas más fuertes consiguen mantener los precios más altos por la creciente inflación en muchos países. Pero incluso las firmas “élite” perciben una presión creciente sobre sus precios y tienen que llegar a aceptar la necesidad de ofrecer esquemas de honorarios alternativos que trasladen el riesgo de eficiencia del cliente al despacho. Los despachos harían bien en explorar opciones de precios basadas en el valor que les deje un impacto positivo, pero el simple aumento de las tarifas por hora no parece ser la mejor manera de generar un crecimiento sostenible de los ingresos.
Además, como habrá notado, ninguna de las estrategias de crecimiento mencionadas anteriormente tiene que ver con el marketing tradicional. Las estrategias de marketing son clave para construir marca, mejorar reputación y aumentar visibilidad, pero rara vez conducen a un crecimiento directo de los ingresos. Pueden desempeñar un papel importante y ser una base para que las estrategias de crecimiento tengan éxito, pero, en sí mismo, el marketing no mueve la aguja en términos de facturación.
Las cuatro estrategias detalladas antes tienen una cosa en común: todas se basan en conexiones humanas y relaciones basadas en la confianza. Todas ellas requieren que los abogados se responsabilicen para que funcionen, no es algo que se pueda delegar al equipo de marketing. La buena noticia es que se consideran vocacionales.
De acuerdo con el 2022 Report on the State of the Legal Market, actividades como la gestión de las relaciones con los clientes, la estrategia, la planificación y el desarrollo del negocio son las únicas cuatro actividades "operativas" consideradas como vocacionales por los abogados que participaron en la encuesta. Es decir, estas actividades se consideran intrínsecas a un abogado de negocios moderno, algo en lo que la mayoría estaría feliz de participar.
Las firmas deben aprovechar esta oportunidad y desarrollar un enfoque más amplio y estructurado en temas de desarrollo de negocios. Los jóvenes abogados deben ser capacitados para establecer objetivos inteligentes, alinearlos con los objetivos estratégicos del despacho y conectarlos con los resultados clave.
Las firmas deberían ofrecer acceso y conocimiento sobre las relaciones con prospectos y cuentas estratégicas. Tienen que adoptar nuevas tecnologías y crear plataformas digitales para fomentar la colaboración, tanto entre los abogados como con los profesionales de marketing y desarrollo del negocio. Necesitan un espacio para gestionar activamente sus iniciativas y estar al tanto de sus relaciones estratégicas.
Si dejamos el business development y la gestión de relaciones como algo para un día lento, siempre llegaremos tarde. El imperativo de crecimiento actual requiere que las firmas actúen y comprendan que el crecimiento de los ingresos no es algo que el departamento de marketing pueda proporcionar. En cambio, se trata de proyectos de desarrollo comercial cuidadosamente planificados y ejecutados que convierten sus relaciones en ingresos.
*Alejandra Rojas es socia fundadora de UpWyse
*Steven Ongenaet es head of service delivery en Nexl y socio de UpWyse.
}
Add new comment