¿Cómo agregar valor en la negociación de contratos de empresas?

En toda empresa la negociación de contratos es de extrema importancia en el proceso de generación de negocios. No obstante, este siempre ha sido un proceso lento debido a diferentes aspectos que —lamentable y generalmente— no se encuadran en la revisión correcta y exhaustiva del documento, pero sí en largas revisiones innecesarias, falta de orientación asertiva, falta de comunicación empresarial y el clásico “no es legal” o “no se recomienda”. Muchas veces esta situación hace que las otras áreas de la empresa consideren que las gerencias legales entorpecen los negocios.  

Los departamentos jurídicos actuales y profesionalizados no son vistos más como un limitador de negocios y sí como un business partner que debe estar incorporado en todo el contrato o proyecto, a fin de evitar que el proceso de generación del deal o contrato se estanque en la etapa final de firmas. 

A mi juicio, lo que un departamento legal competente debe hacer es exigir su participación desde el comienzo del negocio, para -desde su posición- agregar valor y dejar de ser abogados que dicen “no” todo el tiempo (denominados por mi como los #nolawyers), quienes desde sus oficinas simplemente niegan todos los pedidos que tengan algún riesgo para la empresa —por mínimo que sea— aun cuando el ‘C level’ tenga un apetito limitado de riesgo para generar negocios. 

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De esta forma, para evitar que el departamento sea una trinchera de los #nolawyers, sugiero tener en mente los siguientes elementos como norte:

1. Buscar la generación de negocios alineados con la estrategia de la empresa: Esto significa que el departamento legal deberá estar alineado al 100 % con las metas de la empresa y con el crecimiento definido por el C Level. Si el área legal no tiene este conocimiento no podrá, jamás, agregar valor. De la misma forma, el área legal debe tener predefinido el apetito de riesgo de la empresa y saber hasta dónde puede llegar para facilitar la alineación con otras áreas, que deberán ser advertidas con anticipación sobre el particular.
2. Participación del departamento legal en las decisiones comerciales y estratégicas de la empresa: Esto quiere decir que el área legal de verdad tenga una participación activa en la generación de negocios, asistiendo a las reuniones desde el principio, algo que le permitirá recurrir al input inicial cuando haya dudas sobre temas puntuales y aportando una visión de riesgo controlado a la generación de negocios. Lo anterior facilita la visión de los abogados in-house al momento de negociar cláusulas claves.
3. Búsqueda de soluciones alternativas o creativas pro business: Esto se hace presente cuando los equipos legales tienen una visión detallada de los problemas operativos de las otras áreas. En mi visión, un abogado de empresa debe dedicar una parte importante de su tiempo a entender cómo la propia empresa genera dinero y cuáles son los problemas operativos que tienen las otras áreas. Esto solo será posible si existe confianza entre las áreas y una visión orientada al negocio y no solo al beneficio de la propia área que se da en algunas empresas con una cultura corporativa débil.

Para que los tres puntos anteriores se hagan realidad, el departamento legal deberá contar con:

• Diseño de procesos y flujos de trabajos previamente informados a las otras áreas de la empresa, explicando quiénes son los responsables de cada materia, qué aprobaciones se requieren de otras áreas (checklist), valores máximos permitidos, firmas, etc.
• Educación permanente a las otras áreas, a través de políticas o informes que explican los procesos y flujos.
• Cláusulas alternativas y términos de negociación. Esto es fundamental porque puede acelerar o terminar el deal sin necesidad de cuestionar al departamento legal.
• Repositorio actualizado con informaciones legales básicas para las otras áreas. Esto ayuda mucho para que el área legal no sea consultada permanentemente sobre informaciones repetitivas. Por ejemplo, societarias, tax number, domicilio, etc.
• Comunicación. Las otras áreas deben estar informadas sobre estos procesos y dónde pueden recurrir a buscar información rápida o la existencia de puntos focales de cada área que tenga experiencia en los puntos anteriores. 
• Datos generales para la toma de decisión, por ejemplo, cantidad, complejidad, celeridad, ahorro y otros indicadores de contratos.

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Además, recomiendo que los departamentos legales realicen benchmarking con sus pares y participen en asociaciones del ramo donde se discutan temas como la profesionalización del departamento legal y buenas prácticas. 

El departamento legal, como promotor de las mejores prácticas de la empresa, debe tener un papel activo e influyente en la empresa, siendo un departamento alineado con la estrategia de la corporación, participando en las negociaciones estratégicas y comerciales, con una búsqueda incansable por alternativas creativas en la generación de negocios, para finalmente, agregar valor al negocio.

*Diego Ignacio Gómez M. es abogado por la Universidad de los Andes (Chile) y LL.M. por la FGV (Brasil). Trabajó en estudios de abogados en Chile y Brasil y en empresas multinacionales líderes en sus áreas para la región. Actualmente trabaja como in-house en FIS, la fintech más grande del mundo, con foco en México y Latinoamérica.