Hace más de un año bauticé con el nombre de liquid lawyer al nuevo perfil de abogado que comenzaba a gestarse. Esta 'especie' surgió como reacción frente al COVID-19 y a sus efectos en el negocio, pero también en el asesoramiento, en los clientes y, en general, en la humanidad.
Como consecuencia de la pandemia (y del confinamiento a nivel global) se aceleró exponencialmente la transformación en el sector, se tambalearon las formas más tradicionales de asesoramiento jurídico y apareció una nueva relación con la tecnología, un nuevo proceso de gestión y fidelización de clientes, nuevas problemáticas jurídicas y, en definitiva, un cambio importante de lo que entendemos por la aportación de valor añadido.
En esta etapa se demostró que no bastaba con tener excelentes conocimientos jurídicos. Es decir, ser un experto técnico ya no era suficiente para ser un buen abogado. Había que combinar estas cualidades con otro set de competencias importantísimas para aportar valor: cambiar la forma de trabajar, utilizar otras métricas, otra tecnología, otros criterios de eficiencia, otra visión del negocio, otro trato al cliente, incluso otros procesos internos. Todos estos aspectos eran desconocidos por la abogacía o al menos buena parte. El confort nos impidió explorar estos nuevos conceptos y herramientas.
Somos conscientes de que el COVID-19 nos ha transformado. Aún así hemos experimentado diferentes etapas en un tiempo récord, que se pueden resumir de la siguiente manera:
La negación de la realidad (I)
Todos leíamos y veíamos imágenes de un virus descubierto en el continente asiático, incluso pudimos pensar que no nos iba a afectar. Como consecuencia de nuestro pensamiento, hasta el último día mantuvimos nuestra forma de trabajar, de relacionarnos con nuestros clientes, de dirigir, gestionar y liderar nuestros equipos y así pasamos a la segunda fase.
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Cuando Halloween entra en las organizaciones (II)
Un salto al vacío, un shock absoluto, el miedo a lo desconocido, el pánico a la situación que nunca antes habíamos enfrentado. Tuvimos que enviar a todos nuestros profesionales a trabajar en remoto de un día para otro. Hubo que organizar el trabajo virtual, invertir en tecnología como nunca lo habíamos hecho, formar a nuestros equipos en tiempo récord, gestionar y liderar como nunca nos hubiéramos planteado, añadir mucha transparencia e intentar proyectar ilusión en una situación absolutamente trágica y complicada. Fue una etapa en la que dejamos de tocar al cliente, no podíamos verle físicamente ni comer con ellos. La única forma de relación fue a través de las pantallas y el audio. Entramos en ese momento en la etapa del descubrimiento (III), para saltar al yes, we can (IV) y fuimos conscientes de nuestro verdadero y gran potencial al salir abruptamente de nuestra zona de confort. Todo esto provocó, al igual que en todos los procesos de cambio, una diferenciación muy clara entre las organizaciones más valientes y las más continuistas e inmovilistas.
He de decir, con gran satisfacción, que en estas primeras fases los abogados, en general —a los que siempre nos han tachado de poco creativos, de poco innovadores y de poco receptivos a los cambios—, superamos con creces el envite. Continuamos con nuestra actividad, estudiando las nuevas realidades jurídicas que iban apareciendo, descubriendo, explorando, creando y abrazando estas nuevas formas de trabajo. Es más, este comentario de satisfacción que me permito a título personal se puede acompañar por datos financieros: por el mantenimiento del negocio durante el 2020, pese a las previsiones ruinosas que hacíamos en un principio, se han cumplido objetivos e incluso se han superado en muchas organizaciones.
A decir verdad no ha sido nada fácil, se han tomado muchas decisiones, muy rápido, muy drásticas y hemos tenido que analizar profundamente los costes, la eficiencia, la aportación de valor al cliente, el perfil de nuestros equipos, de nuestros líderes e incluso el modelo de negocio.
En todo este proceso el 'abogado líquido' ha triunfado, ha sido capaz de reinventarse, de explorar al máximo el concepto de “learnability” (capacidad de aprendizaje). Ha sido capaz de utilizar nueva tecnología, cultivar la resiliencia, la flexibilidad, la adaptación, la toma de decisiones, el trabajo en situaciones especialmente complejas, la creatividad para generar negocio y para relacionarse con sus clientes, trabajar y desarrollar la empatía con equipos y clientes, explorar el trabajo colaborativo, la delegación y la confianza en los equipos, el descubrimiento del sistema agile, el liderazgo y, en mi opinión, por encima de todas estas competencias hay una que ha sobresalido y sobresaldrá en el futuro: la imaginación.
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Hemos sido capaces de imaginar el siguiente paso, luchar contra la incertidumbre, contra la presión, contra un entorno turbulento, contra el desánimo o la incredulidad. Esa imaginación nos ha dado la llave para predecir los múltiples escenarios a los que nos hemos enfrentado y a los que nos tendremos que enfrentar en nuestro futuro más próximo.
Como podemos apreciar, todo este nuevo set de competencias soft skills, desde mi punto de vista mal denominadas, van a ser la clave en nuestra profesión y, más que nunca, serán las competencias más codiciadas por los abogados durante los próximos años.
La gran disyuntiva (V)
Ha llegado el momento de la verdad, es ahora cuando tenemos ante nosotros la última fase, el capítulo final, el desenlace de todo este proceso, hemos sido capaces de sobrevivir y demostrarnos a nosotros mismos que podemos prestar nuestros servicios de forma diferente, de ser más eficientes.
Hemos creado nuevas formas de relacionarnos con nuestros clientes. Somos capaces de delegar y liderar equipos de una forma distinta, compartiendo más información, aportando más transparencia, trabajando más en agile, utilizando más tecnología y siendo mucho más creativos e innovadores a la hora de aportar tanto soluciones jurídicas como ideas de negocio. Estamos reinventando lo que realmente es el valor añadido de nuestros servicios.
Hemos aprendido más que nunca en muy poco tiempo y, como decía en el párrafo anterior, nos encontramos frente a la fase más importante del cambio: la consolidación, la etapa de los abogados y de las organizaciones valientes.
Es en esta etapa, donde tenemos que seguir transformándonos para pasar de ser de liquid lawyers a brave lawyers a través del emprendimiento, el intraemprendimiento, del ensayo y error, del entusiasmo para cambiar el sector, de la forma de prestar el asesoramiento jurídico e incluso del propio modelo. La pandemia pasará, ojalá sea muy pronto, pero tenemos que ser capaces de aplicar todo el aprendizaje acumulado a nuestras organizaciones y a nuestros abogados, demostrando de esta forma a nuestros clientes y a la sociedad que avanzamos de la mano creando juntos nuevos escenarios y nuevas formas de trabajar en el mundo jurídico.
Pero no será fácil ni automático, la tentación es muy fuerte. Hemos mantenido el volumen de negocio e incluso la rentabilidad. Hay muchas voces que abogan por la vuelta a la normalidad, la vuelta a la etapa precovid, la vuelta al mundo conocido y a la zona de confort, pero sin duda sería un gran paso atrás después de lo vivido y aprendido en los dos últimos años.
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El abogado valiente es una especie que no tiene una edad concreta, ni siquiera una experiencia determinada. Es un ser capaz de combinar todas las cualidades del abogado líquido, añadiendo innovación, tecnología y sistemas de información, aplicándolos a la solución de problemas, imaginando para predecir los próximos escenarios que nos tocará vivir. El abogado valiente se atreve, se arriesga. Desde cualquier punto de la organización es capaz de influir, empatizar, liderar y trabajar por proyectos, sacando lo mejor de cada persona y toma decisiones en entornos cada vez más complejos.
Estamos -además- ante un abogado con visión global, que conoce no solo diferentes sistemas jurídicos sino que trabaja en colaboración con abogados y profesionales de otros países. Es un experto conocedor de la empresa y de las distintas industrias para ser capaz de añadir valor para el cliente. Y aún hay más: el nuevo “abogado valiente” será capaz de gestionar el cambio organizacional y cultural, liderar e inspirar a sus equipos, de abogados y no abogados para lograr resultados inimaginables, siendo un gran gestor de la rentabilidad, de la inversión y del crecimiento.
Pero no nos engañemos, por mucho que tengamos abogados valientes no podrán llevar nada a cabo si las organizaciones no acompañan o no están alineadas con las nuevas reglas de juego. Durante la pandemia hemos automatizado algunas unidades de trabajo, flexibilizado horarios, utilizado intensivamente la tecnología e incluso le hemos dado más importancia a perfiles de abogados con menos experiencia pero que están mejor preparados para el mundo digital. Hemos pensado en aplanar en muchas ocasiones nuestras pirámides para detectar quiénes pueden y quiénes no deben continuar tomando decisiones. Las organizaciones tienen que ser también valientes al implementar estos radicales cambios. Tenemos que pasar definitivamente del lawyer centric al client centric.
En esta, la etapa más apasionante de la historia del sector jurídico, espero coincidir con muchos abogados híbridos (centauros y sirenas), abogados líquidos y sobre todo abogados valientes, que sean capaces de escribir nuestro futuro. ¡Espero que tú seas uno de ellos!
Carlos de la Pedraja García-Cosío es global corporate director de Ontier y Profesor IE University.
Encuentra aquí a Carlos en LinkedIn.
*Este artículo fue publicado originalmente en el ebook Un futuro digital, el entorno legal y el rol del abogado por Lawit Group. ¡Aquí puedes descargarlo!
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