Cuando la industria de servicios legales, que durante mucho tiempo se ha regido por esquemas tradicionales, comienza a abrirse a nuevos modelos de negocio se produce una revisión de las principales áreas que componen la firma para garantizar su optimización, entre ellas ventas, promoción, reclutamiento, entre otras.
Esta revisión del modelo tradicional es impulsada por la presión de factores externos como la tecnología, tendencias de mercado y posicionamiento, así como cambios en la gestión del talento humano. En un contexto tan dinámico como el que vivimos, esos factores demandan cambios constantes y los socios administradores tendrán la tarea de decidir si habrá —o no— una transformación de la firma.
Estos procesos de transformación no ocurren de manera automática, debe existir una gestión del cambio y, por supuesto, una curva de aprendizaje. Para analizar las mejores prácticas de gestión de las firmas en el sector legal, Fordham University, en alianza con el despacho de abogados internacional Mattos Filho contando con LexLatin como media partner, dictarán dictará el programa “Structural Issues in Law Firm Management”, desde el 27 de enero hasta el 5 de mayo de 2023.
Aquí puedes inscribirte al programa Structural Issues in Law Firms Management
Este programa, que promete ser un manual para tener una firma bien administrada, cuenta con la participación de más de 30 miembros de la comunidad jurídica internacional, se realizará a través de Zoom en sesiones de 9:00 am a 10:00 am (EST). Adicionalmente, habrá un coloquio presencial (opcional) los días 11 y 12 de mayo, como parte del programa.
LexLatin entrevistó a los codirectores del programa, Toni Jaeger-Fine, catedrática de Fordham University y Amadeu Ribeiro, socio de la firma Mattos Filho, así como a Fernando Peláez-Pier, quien es CEO de LexLatin, para analizar el escenario legal desde tres perspectivas: gestión de negocio, tecnología y talento humano.
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¿Dónde poner más atención?
La experiencia de Peláez-Pier al haber sido socio director de una reconocida firma venezolana, le permite hablar con claridad sobre los principales retos que implica dirigir un negocio de servicios legales en un entorno altamente dinámico. A su decir, es imprescindible revisar el modelo de negocio según las necesidades del equipo, sin perder de vista la satisfacción y las exigencias de los clientes. Esta revisión implica analizar políticas y procesos para implementar mejoras, lo que se traduce en un cambio estructural.
“La industria de los servicios legales ha desarrollado su negocio bajo un modelo que tiene muchísimos años en existencia y que, prácticamente, no ha sido modificado. Se dice que la profesión legal es noble porque genera un buen negocio tanto en tiempos de bonanza como en tiempos de crisis. Ahí precisamente radica el problema: las firmas y sus socios no han sentido y, aún no sienten, la imperiosa necesidad de cambiarlo”.
Aunque la revisión de las principales funciones de la firma es una “constante” para identificar mejoras, esto no necesariamente significa adoptar un modelo de negocio con enfoque de largo plazo. Sumergirse en una visión más actualizada para entender los beneficios que representa para la organización requiere de la voluntad y adaptabilidad de los socios.
De acuerdo con el especialista, más que generar conciencia para que el cambio se dé, los socios y líderes de las firmas deben convencerse de que existe la necesidad.
“Este cambio no es un proceso a realizar en un corto plazo, de eso me he convencido. Es un proceso que tomará tiempo y debe ser progresivo”.
Legaltech: Más moderno no significa mejor
En notas anteriores se ha hablado del auge que ha tomado el movimiento de legaltech a nivel mundial y cómo, a consecuencia de este, han surgido nuevos competidores en un mercado que ya parecía estar saturado. La tecnología está en nuestro entorno y ya no puede quedar fuera de la discusión.
La tecnología es una herramienta para mejorar la prestación de servicios legales. Este valor agregado que impacta directamente en los “entregables” al cliente representa un structural issue al momento de revisar y redefinir el modelo de negocio de una firma. Al respecto, Amadeu Ribeiro comenta la tecnología ayuda a las empresas de dos maneras: permite un entorno de trabajo seguro y eficiente para los abogados. En segundo lugar, las nuevas tecnologías continúan acercando a los abogados con sus clientes.
En su opinión, el uso innovador de las nuevas tecnologías hace que sea más fácil que nunca para los clientes acceder a sus abogados y al contenido que producen. En este sentido, las firmas de abogados pueden utilizar esas nuevas tecnologías para obtener una ventaja competitiva.
Aún así Ribeiro asegura que, en su esencia, las firmas legales siguen siendo un negocio de “personas”, que gira principalmente en torno a las relaciones de confianza y a la capacidad de los abogados de impresionar a sus clientes a través de un gran asesoramiento y un excelente servicio de manera constante.
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Talentos: una dualidad que aporta valor
La tecnología no es el único elemento a tomar en cuenta en un proceso de modernización. El ambiente laboral también es otro pilar fundamental en la definición de un modelo de negocio.
Así lo confirma Jaeger-Fine al compartir con LexLatin que, desde su perspectiva, “todas las innovaciones de una firma abogados, sean grandes o pequeñas, están impulsadas ampliamente por el professional personae detrás de esas iniciativas”.
Al momento de analizar el talento profesional y humano —como parte de la estructura de una firma— pueden identificarse principalmente dos grupos: las y los socios fundadores (o con más experiencia) y las y los abogados de nueva generación. Ambos grupos aportan valor a la organización, pero también tienen expectativas diferentes sobre el ambiente de trabajo.
Es de suma importancia gestionar esta dualidad correctamente para crear una cultura de trabajo que genere “estabilidad” y que esta, a su vez, se traduzca en éxito. Jaeger-Fine resalta esta premisa y menciona que actualmente tenemos cinco generaciones en el lugar de trabajo y la forma en que logran trabajar juntas de manera efectiva es un enorme impulsor del éxito.
“Creo que la mejor forma de manejar las diferencias generacionales es a través de la menos considerada entre todas las habilidades de comunicación: escuchar. Escuchar de manera activa y comprometida nos da información y conocimiento, que es una forma de poder. También nos permite formar vínculos empáticos para que cada generación pueda comprender mejor a las demás, una habilidad invaluable para los abogados”.
Esta misma dualidad está presente en otros temas como la diversidad, el liderazgo y el bienestar en el lugar de trabajo. Estas nuevas realidades ya no pueden estar fuera de la mesa al momento de definir un nuevo modelo de negocios y manejar las expectativas de dos grupos generacionales.
A decir de Toni Jaeger-Fine, “las generaciones más jóvenes reciben el crédito de poner en primer plano los temas de bienestar y diversidad, equidad, inclusión y pertenencia. Realmente han empujado a los líderes de los bufetes de abogados a pensar profundamente y actuar sobre estos imperativos”.
Sin embargo, la cuestión es más complicada cuando se trata de liderazgo. Las generaciones más jóvenes tienen un enfoque muy plano e igualitario del liderazgo que no siempre se alinea con la naturaleza jerárquica de los bufetes de abogados.
“Creo firmemente que el liderazgo se trata de una mentalidad, una orientación general en lugar de una posición o título”.
Aun cuando la industria legal está rompiendo con el paradigma de un modelo tradicional a un ritmo lento, hay elementos en el entorno que inevitablemente impactan la estructura de una firma de abogados, sin importar si es grande o pequeña, moderna o antigua.
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