Con operaciones en 26 países —18 latinoamericanos, 8 europeos —, usuarios que superan el número de habitantes de Indonesia y un valor de recompra mayor a 1.329 millones de dólares, América Móvil se ha consolidado como una de las compañías más relevantes del continente y más dinámicas en el mundo de las telecomunicaciones.
Su historia trae inmediatamente a la mente al emblemático multimillonario mexicano, Carlos Slim, su fundador. La creación de América Móvil en el 2000, producto de la partición del conglomerado Grupo Carso, compañía de Slim, registró entre sus hitos importantes la adquisición de Telcel y Telmex. Al año siguiente, en febrero, sus acciones serían entregadas a los accionistas de esta última. En ese contexto, una figura de mucho valor se habría incorporado a la compañía: Alejandro Cantú, quien transitaba de Mijares Angoitia, Cortés y Fuentes, S.C., donde ejerció como asociado por tres años, para emprender carrera como Director de Asuntos Jurídicos y Regulatorios.
En 2006, Cantú fue nombrado Secretario del Consejo de Administración de la transnacional, un puesto que ocupa hasta la fecha.
Desde su rol de general counsel en América Móvil, Cantú conversa a fondo para LexLatin, haciendo una revisión de las operaciones más importantes que la compañía está a punto de concretar: de la adquisición de Oi Móvil por parte de Claro en Brasil, a la repartición 50 - 50 con Liberty America en Chile. Entre sus lecciones para navegar en un mapa con una mayoría de países emergentes está tener mucho contacto local para comprender y atender los desafíos regulatorios de cada jurisdicción, interacciones constantes con asesores externos y especializados, y siempre contar con un plan B en caso de variantes que vuelvan obsoletas las cláusulas.
“Los marcos regulatorios son muy dinámicos y uno tiene que estar actualizado para poder tomar decisiones o hacer recomendaciones sobre los diferentes temas que puedan ir surgiendo, desde temas de fusiones y adquisiciones que tienen componentes regulatorios, a temas propiamente de la regulación aplicable en un país. Hay que estar muy abiertos a tener soluciones diferentes para problemas que probablemente, en apariencia, pudieran ser comunes”, explica el especialista.
Su principal impronta surgió de experiencias como la nacionalización de la Compañía Nacional Teléfonos de Venezuela (Cantv), que estaba en pleno proceso regulatorio de aprobación, luego de la firma del contrato de adquisición. El evento bloqueó la penetración de América Móvil a este país, movimiento que hubiera consolidado la presencia de la compañía en el mercado latino del 2009.
En más de 20 años de trayectoria como abogado, Alejandro Cantú orienta su estrategia de deal counseling rodeado de profesionales multidisciplinarios, cuenta, se trata de un equipo dinámico con quienes desarrolla alternativas que le permiten la toma de decisiones con convicción.
La agenda que resguarda y lidera de América Móvil cuenta entre los proyectos conseguir una licencia de televisión en México, un propósito que es bien conocido desde hace cinco años. Además, es importante para el abogado continuar optimizando las operaciones en Centroamérica e impulsar la reforma en los términos de uso del espectro de banda para el desarrollo del 5G y su cesión a operadores que concreten planes de inversión y acceso a esta tecnología.
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Una panorámica de Latinoamérica
El próximo año se cumple una década de la reforma de telecomunicaciones en México: ¿Qué ha significado en materia de competencia para América Móvil?
Creo que la reforma a la ley de telecomunicaciones tiene cosas muy buenas y muy malas, una opinión muy personal. Sin duda, uno de los grandes retos que ha generado es que la forma de operar cambió estructuralmente dentro de América Móvil en México; pasamos a ser, probablemente no exagero al decir, una de las empresas más reguladas de telecomunicaciones en el mundo: servicios minoristas, servicios mayorista, tarifas, falta de convergencia, negativa a prestar otros servicios, separación funcionales, un escrutinio de los competidores y de los reguladores brutales, plazos muy cortos para implementar muchas de las cosas que salieron de la reforma.
Ajustar toda una organización a operar bajo parámetros de control exigente se vuelve un reto para todas las áreas. Te diría que, a nivel de compañía, tuvimos que cambiar la forma de cómo hacíamos las cosas, cómo operábamos internamente. Eso es algo que impactó incluso en la toma de decisiones.
En términos de competencia, a pesar de lo que digan nuestros competidores, México es un mercado altamente competido. Están y han estado los operadores más grandes del mundo, con una capacidad de inversión y desarrollo más grandes que América Móvil, operadoras como Vodafone, AT&T, Telefónica. A ello hay que añadir que México es un país con unas de las tarifas más bajas en servicios de telecomunicaciones, con una regulación muy amplia para la compartición de infraestructura.
Para nosotros la competencia no debe medirse en términos de participación de mercado: se mide por la preferencia de los consumidores, por lo que se les ofrece, ¿no?
Ahora, el mexicano es un mercado de capital intensivo y requiere una inversión constante. Lo que metas en tu inversión es muy probablemente lo que logres sacar de la preferencia de los consumidores y de tu participación en el mercado. Probablemente en México esto no ha sido prioridad para algunas de estas empresas y han buscado la competencia a través de la regulación.
En la región hemos adoptado una estrategia como la de México: muy distinto a estar pidiendo ayudas o subsidios regulatorios, tratamos de tener las mejores redes, con la tecnología más actualizada, con una muy buena cobertura y variedad de servicios. La reforma en telecomunicaciones habla mucho de que se logre la competencia efectiva.
Yo lo que digo es que probablemente debió enfocarse en el término competidor efectivo, más que competencia efectiva. Porque no hay competencia efectiva si no tienes competidores efectivos comprometidos con la inversión, con desarrollar sus redes y competir en el mercado allá afuera, más que con el regulador.
Hasta antes de la pandemia, la compañía reportó comportamiento dinámico en materia financiera en ciertos mercados centroamericanos: ¿Cuáles son los principales desafíos para consolidar el desarrollo y crecimiento de los servicios de la compañía ahí?
Centroamérica siempre ha sido una región importantísima para América Móvil. Una de las primeras inversiones fue en Guatemala. A partir de ahí se fue desarrollando la cobertura a lo largo de la región centroamericana.
Durante los años fuimos incursionando en Honduras, Panamá, El Salvador, Nicaragua y Costa Rica. Lo hicimos en algunos casos por medio de adquisiciones de operaciones establecidas; en otros casos iniciamos proyectos de licitaciones de espectro desde cero, greenfield como se dice. El caso de Panamá es uno de ellos, por ejemplo.
Es un bloque muy importante para América Móvil, cada país tiene sus retos, dificultades, gobiernos y políticas públicas que pueden ser iguales o no. Como desafío regulatorio, no hay algo particular en la región. Por mencionar algo específico y público: el regulador de competencia en El Salvador ha sido muy estricto en el control previo en el caso de adquisiciones. Tratamos de incrementar nuestra presencia en el país, a través de adquisiciones, y no fue posible por negativas del regulador o por condiciones muy estrictas para la compra de estas compañías.
Algo muy importante, para toda la región de Centroamérica, es cómo el marco regulatorio se puede ir adaptando a la realidad, evolucionando y atendiendo vacíos. Las plataformas digitales están reguladas o no están reguladas; caen dentro de lo que es televisión de paga o no; tienen condiciones preferentes incluso fiscales por esa cuestión o no. Entras en muchos parámetros que deben desarrollarse. Actualmente creo que hay buenos ejemplos y una buena práctica en otras jurisdicciones.
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¿Cuáles son las principales oportunidades que depara Brasil para América Móvil este y el próximo año? ¿Cuál es el panorama financiero que anticipan considerando las elecciones?
Brasil es una de nuestras principales operaciones, como tal, mantener su ritmo de desarrollo es un reto siempre. En particular, la consolidación de la adquisición de Oi, como parte de Claro —o de una parte de Oi móvil como parte de Claro—, creo que va a ser un reto importante: ¿Cómo absorber esa gran operación de una manera que sume a las operaciones actuales?
Sobre las elecciones, nosotros ya llevamos muchos años en distintos países de la región y la cuestión es adaptarse a las realidades de cada uno de ellos. Somos operadores a largo plazo y dependiendo de los retos que la situación financiera del país imponga: lo mejor es adaptarse y ver de qué mejor forma seguir adelante.
Buscamos no cambiar mucho los planes de desarrollo y expansión en los países en esos momentos, al contrario, tratamos de ver las oportunidades cuando se presentan ese tipo de retos también.
América Móvil cuenta con una política sumamente eficiente en sus costos, con estructuras horizontales que permiten la toma de decisiones rápidas. Eso ayuda mucho. Es una empresa muy disciplinada. Sin importar el momento que se esté viviendo en un país u otro trata siempre de lograr sus presupuestos establecidos. Obviamente hay cosas, como la pandemia, que irrumpen en la normalidad y muchas veces debemos hacer ajustes.
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En el importante caso de fusión con Liberty America en Chile, ¿cómo quedó la repartición de responsabilidades? ¿Cuáles fueron los principales desafíos que tuvo que afrontar su oficina?
No tenemos operaciones similares, normalmente nosotros controlamos nuestras operaciones. En este caso, va a haber una repartición de responsabilidad equitativa; por ahora aún está en proceso de ser autorizada, todavía no se ejecuta.
Creemos que en Chile era una operación que hacía mucho sentido, Liberty es una empresa muy desarrollada en la parte fija y Claro, sobre todo, en la parte móvil, ambas eran complementarias. Creo que para ambos es importante una transacción como esta para lograr mayor escala y tamaño y, con ello, planes de inversión más agresivos y de competencia frente a los grandes operadores chilenos.
Lo interesante va a ser operar la empresa bajo ese esquema 50 - 50. Es decir, ¿cómo dos empresas con diferentes culturas y formas de operar se pueden adaptar para desarrollar estos negocios conjuntamente? Creo que Chile es un país clave para ambas empresas: la única forma de haber hecho una transacción era en un esquema similar, nadie estaba buscando salir de Chile.
Creo que eso nos llevó a negociar esta operación que hacía posible juntarnos y mantenernos ambos en Chile. Eso probablemente no fue tan complicado porque nadie estaba dispuesto a dejar Chile siendo un país tan importante para la región y para un operador. Entonces esa parte no fue compleja y te digo, para mí, como abogado, probablemente es más difícil negociar un acuerdo 70 - 30. Ver ahí qué derechos minoritarios sí, cuáles no, hasta dónde los balances no, quién controla versus quién no controla, protecciones, etc. Pero aquí eran 50-50, entonces lo que pidieras te lo iban a pedir de regreso.
Fue un reto, porque no son operaciones comunes. En América móvil no tenemos ninguna otra operación 50 - 50. Un acuerdo lo más similar posible es en Austria, donde operamos conjuntamente con el gobierno.
¿Cómo viene la ola 5G este 2022? ¿Qué desafíos regulatorios tendrán que superar para mantenerla en buena forma?
El principal desafío es lograr que en todos los lugares se cuente ya con el espectro necesario para 5G. Muchas de estas bandas eran utilizadas para otros servicios y hay que lograr que se modifiquen sus términos para permitir la movilidad. Son bandas ideales para los servicios 5G. Lo segundo, mientras que el espectro no esté en manos de los operadores, no hay manera de desarrollar esta tecnología: toca asegurarnos de que se ponga en manos de los operadores el espectro, para realizar las inversiones.
El 5G, como todas las tecnologías, se irá desarrollando e irá creciendo poco a poco, pero es importante tener los insumos necesarios para poderlo hacer. A ello hay que sumar la generación de planes y una accesibilidad de estos servicios para que empiecen a adoptar esta tecnología los usuarios.
Lecciones in-house
Desde su experiencia, ¿qué innovaciones han podido concretarse en management impulsadas por la pandemia? ¿Cuáles permanecen en la compañía ahora que iniciamos la post pandemia?
La pandemia nos enseñó a hacer un uso más eficiente de tu tiempo. Ciertamente el tener una presencia física en las diferentes operaciones es importante, pero creo que toda la organización se adaptó muy rápido al uso de diferentes formas y creo que nos hemos vuelto muy eficientes en la toma de decisiones utilizando tecnologías.
Por el tipo de servicios que prestamos, considerados servicios críticos no esenciales, a pesar de la pandemia estuvimos presentes y trabajando en las redes, en las calles, en los postes, en los ductos, en las tiendas, en la atención al cliente. Un buen aprendizaje fue conocer que hay ciertos trabajos más susceptibles de hacerse de manera remota y es bueno diferenciarlos en la organización. Eso aprendimos y poco a poco lo hemos ido adaptando.
Aprendimos también sobre la cultura de salud. Decimos estar más atentos a cuidarnos unos a otros. Ahí la empresa hizo un gran trabajo al dar apoyo en materia de salud a todo el personal y asegurar que ellos tuvieran estabilidad en su trabajo.
¿Cuál es su opinión sobre el impacto de los servicios que prestan a sus clientes internos y a sus relaciones con asesores externos?
Siempre hemos operado como si fuéramos una firma interna de la compañía y hemos tratado de tener diferentes áreas dentro de la firma interna para atender las diferentes necesidades. Tenemos nuestra área regulatoria, nuestra área corporativa, de consumidor, de litigios, de cumplimiento regulatoria, nuestras área de fusiones y adquisiciones. Lo que hemos logrado es trabajar como firma, es decir, dependiendo del tipo de operación todas estas áreas están completamente conectadas y comunicadas unas con las otras. Tratamos de ser multidinámicos internamente. Creo que para muchos de aquí, nuestro pasado estuvo asociado a firmas, entonces tenemos ese mindset de despacho en el tienes que saberte adaptar y poder dar el servicio requerido.
A lo largo de los años hemos hecho buenas alianzas y relaciones con diferentes asesores externos en cada país, en diferentes materias. En cierto momento el expertise interno puede ser limitado, por lo que creo que uno debe estar abierto a buscar a las mejores personas para que te apoyen. Creo que hemos encontrado a lo largo de la región, sin excepción, grandes profesionales que complementan lo que nosotros hacemos día a día.
Hay áreas como la fiscal, donde las leyes van evolucionando y cambiando, que es donde encuentras más diferencias en el tratamiento que un país le da a ciertas cosas. Allí es donde frecuentemente solicitamos servicios. En la parte de litigio local, también. Se presentan además situaciones particulares que requieren un expertise específico. Por ejemplo, una disputa de inversiones bajo un tratado de libre comercio entre México y alguno de los otros países. Allí no tenemos esa experiencia y necesitamos gente de afuera. En general, diría que es tan dinámico que constantemente por un tema u otro, en diferentes jurisdicciones, trabajamos con externos.
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Para aquellos profesionales interesados en ocupar un puesto de alta dirección en telecomunicaciones ¿cuáles son sus principales recomendaciones?
Por lo multidisciplinario y dinámico que es el sector, recomiendo aprender a trabajar en equipo y rodearse de gente con diferentes perfiles que puedan ser complementarios, es fundamental. La actualización también, este es un sector que requiere de mucha actualización.
Hay que estar cerca de los reguladores, la comunicación permanente con los reguladores ayuda a ir creando un mejor ambiente regulatorio y atendiendo mejor muchas de las preocupaciones que unos u otros tengan. Anticiparse a los problemas, es importante, así como estar viendo hacia adelante y cómo se puede anticipar a ciertos problemas y tomar medidas que mitiguen cualquier riesgo cuando tengas enfrente.
A problemas iguales, tratar de ver soluciones distintas; no siempre las mismas soluciones son adecuadas, entonces el ser flexibles y abiertos es clave.
Finalmente, hay una parte importante que es el liderazgo. Al tener a cargo un equipo, es importante generar un liderazgo que permita que este funcione adecuadamente, que haya comunicación fluida, tener un camino claro sobre lo que se quiere lograr. Esa parte es importante, sobre todo para hacer esto sostenible. También estar abierto a distintas opiniones, trabajar con las diferentes áreas de la compañía; esa apertura es algo que se requiere para mantenerse en una posición así.
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