Luego de cinco años de trayectoria como Santander Legal COO, Lola Conde retoma el liderazgo de la dirección jurídica de Santander Legal HQ. Este nuevo desafío no toma a Conde por sorpresa, es un hito de su carrera profesional, de los que periódicamente la ayudan a renovarse, como nos cuenta en entrevista. Vuelve al cargo con una mirada panorámica, dice, ya no cuenta con un perfil predominantemente legal, ahora el management es el punto focal.
Uno de sus entrenamientos de postgrado fue en plena crisis económica del 2007. El colapso de la economía en ese entonces la hizo dominar el lenguaje de la gestión y del mundo financiero. El perfil de jurista con una visión integrada hacia lo corporativo encontraba allí su epicentro.
Lleva más de 20 años trabajando en Santander, una de las entidades financieras más importantes de Europa y América Latina. Hasta el 2021, esta multinacional contaba con más de nueve mil oficinas, 193.303 empleados y más de 152 millones de clientes. Durante los últimos cinco años, Lola Conde se ha desempeñado como Chief Operating Officer de tamaña maquinaria.
Su trayectoria al interior de Santander la lleva a decir que ha vivido siete carreras profesionales en una. Nuevas Tecnologías, Innovación, Banca Retail, RRHH, Compras y Costes, Gobierno Corporativo, Gestión de Crisis son algunas de las áreas recorridas dentro de la compañía. De todas ellas la más desafiante ha sido su último puesto, que ella misma creó, el pivot que ha incluido el retorno a su puesto anterior.
“Para desempeñarme como Chief Operating me puse como objetivo poner al servicio todo mi conocimiento y mi capacidad de aprender, además de toda mi capacidad de avanzar alineada a la cultura, a la estrategia corporativa. Estos cinco años han sido los más desafiantes y, sin duda, vuelve a serlo ahora. Bueno, pues, yo me digo: ahora que lo tienes hecho, déjalo y vuelve otra vez”, confiesa.
Para la abogada, la forma cauta y segura de atender la realidad es mantener una gestión de crisis activa, incluso en tiempos de calma. Este enfoque la hace mantenerse adelante, de esta forma la previsibilidad de una nueva pandemia queda como una anotación permanente.
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La innovación como hábito y la inclusión en el setting mental
¿Cuáles son sus últimos aprendizajes sobre gestión de flujos de trabajo en una multinacional como Santander?
Lola Conde: Es probable que los últimos aprendizajes los haya tenido por razón de mi último cambio en la organización. El primero tiene que ver con eso y mi último viaje profesional, que ha sido a Brasil.
Voy a empezar con mi último viaje: en Brasil propuse que todas nuestras reuniones fueran en portugués, idioma que estudié hasta hace poco, con el esfuerzo y concentración que eso suponía para mí, que me dio un arco de oportunidad que no esperaba en absoluto. En 10 días pude conocer a todo el equipo y ellos me conocieron, eso generó un vínculo mucho más estrecho que si yo hubiera ido hablando español, inglés o portuñol. Por tanto, lo que aprendes con el objetivo de mejorar las relaciones entre las personas, entre los colegas, entre más profesionales o socios con los que tengas que mantener relaciones es absolutamente relevante.
Un segundo aprendizaje inició hace cinco años, cuando asumí funciones como Chief Operating Officer, en aquel momento lo hice de forma no oficial, pues no había un nombre para el puesto. Con esto asumí el reto de diseñar y crear una nueva función dentro de una asesoría jurídica de una multinacional que gestionara y lidiara con todos los aspectos no jurídicos relevantes para el ámbito legal de un equipo.
Cinco años más tarde tengo una función que tiene un nombre, es un componente internacional en el grupo, tiene representantes en cada uno de los países. Y es en ese momento cuando la función está madura, cuando dejo esa función, la entrego a otra persona para que la siga manteniendo activa y voy a mi próximo desafío. Y por tanto, el aprendizaje comprobado hace cinco años, de nuevo confirmado ahora, es que salir de la zona de confort es bueno y es la forma de desarrollarse, de crecer, y tener unos objetivos vitales claros y un orden de prioridades.
Uno de los compromisos de liderazgo de Santander es ser abiertos e inclusivos, ¿cómo lo han incorporado en su cultura corporativa? ¿cómo lo supervisa desde su rol?
La inclusión debe venir con uno mismo, no debe venir con el Santander. Debes ser diverso e inclusivo en tu mindset, en tu forma de pensar, en tu mentalidad. Porque eres tú quien tiene que estar alineado a los objetivos o cultura de una compañía para realmente poder desarrollarla en ella. Estudié en Nueva York mi último curso de bachiller, en un instituto público, y viví con una familia judía viniendo de un colegio privado católico en España el año anterior, acudiendo a un instituto público en Queens, donde la diversidad era en sí misma un hecho. No era algo que yo pudiera o no aceptar, era mi entorno y una realidad. Entonces, tengo que ser una líder diversa, inclusiva, tengo que llevar la diversidad e inclusión donde vaya, porque es parte de lo que son mis valores y mis valores están alineados y perfectamente coordinados con los de la compañía.
El que lidera bajo una premisa de liderazgo abierto, inclusivo, de transformación e innovador cumple con su objetivo.
Yo creé una función que tenía mucho que ver con cambiar la cultura de la organización, pero para eso había que alinear la cultura y estrategia del grupo. ¿Cómo lo haces? Pues creas un grupo de trabajo de distintas áreas, edades, perfiles. Les colocas en una situación de diversidad e inclusión y les haces ver lo bueno que es eso para el resultado de cualquier trabajo que realicen. Les mezclas, les haces aprender del otro, conocerse y reconocerse, trayendo la inclusión y la diversidad a todo lo que haces. Lo que no debemos de ser nunca es ingenuos. Y entender que porque algo se pone como objetivo cultural o de transformación cultural o de valores de una compañía ya está todo hecho. No, no está todo hecho. Precisamente, es algo aspiracional, que debe ser el motor de cada acción, de cada comportamiento, de cada movimiento que realizamos hacia adelante.
¿Ve en sus pares, dentro de la banca, un compromiso para liderar la innovación? ¿Qué áreas de mejora tiene agendadas por atender este año?
Aunque vengo del área legal, mi sector es el financiero. Hice un máster justo en medio de la crisis financiera del 2007 y 2008, eso me convirtió en una persona pro sector financiero. Creo que el sector financiero ha entendido el compromiso que tiene con la sociedad, el carácter esencial que tienen los servicios financieros para la economía real en general, el impacto que puede tener nuestro comportamiento incorrecto en los mercados o en nuestras actividades, viniendo del retail o bien de banca mayorista. Y entiendo que el gobierno corporativo o el ahora hype ESG son prácticamente objetivos de supervivencia. No puedes trabajar para una sociedad si esa sociedad no va a subsistir, si tú no vas a ser suficientemente sostenible. Ese es el compromiso con la innovación que tenemos, desde allí se sostiene.
El área por optimizar creo que es el de la actitud de mejora continua, de humildad, de aspiración por hacer las cosas cada día mejor. Todo eso ya asegura la mejora continua. Y claro, es clave prepararse, pero tienes que saber en qué necesitas prepararte y para qué. Yo recomiendo prepararse para el cambio, adaptarse para la incertidumbre y para las crisis. Tienes que ser proactivo y tomar el liderazgo de servicio.
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Como copresidenta de la Sección de Abogados de Empresa del Colegio de Abogados de Madrid, ¿cuáles identifica cómo los principales pains de los departamentos legales?
El volumen de trabajo y la falta de reconocimiento del área por parte del negocio. Si bien la función jurídica está en primera línea favoreciendo que los negocios se realicen, no está en líneas de control, como compliance o auditorías. Las oficinas legales deben asegurarse de que las cosas se hagan desde un punto de vista jurídico, sin retrasar la consecución de los objetivos, pero es un desafío el ser una área no reconocida realmente como parte del negocio. Es fundamental poner en valor a los equipos in-house en todas las asesorías jurídicas y para eso también se les debe preparar (a los profesionales y estudiantes de Derecho) sobre las habilidades y características que las y los abogados debe tener.
Tengo un ejercicio en uno de los cursos de los másters en los que colaboro que se llama ‘Hands on project’, proyecto que te plantea el desafío de gestionar una oficina legal dentro de una multinacional, sin hablar de derecho.
Me explico: les pido a mis estudiantes que propongan qué recursos van a necesitar, cómo los van a comunicar, qué relaciones internas y externas necesitan para hacerlo viable, cómo van a formar el grupo de trabajo, quién va a ser el líder de este grupo, qué esperan como resultado y cuál va a ser su presupuesto. Entonces les hago escribir un memo al General Counsel y realizar una presentación de cinco minutos para el Chief Executive Officer de la compañía. Tienen que entender que el proyecto es el mismo, que lo que representan es lo mismo, pero que la forma de convencer y de comunicar a uno y a otro es completamente diferente.
Ese tipo de retos tienen que atender las asesorías jurídicas in-house si realmente quieren fundirse en el negocio, sin perder su responsabilidad y su objetivo de control dentro de las áreas de negocio y ser valorados, no ser considerados como áreas de mero soporte para que otros generen el income.
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Aprovechando la conversación, ¿cuáles son los consejos para jóvenes que quieran vincularse con las gerencias legales?
Necesitamos aprender, continuamente adaptarnos a los cambios lo más rápidamente posible y estar abiertos a re-fundarnos y salir de zonas de confort. Y no solamente para mejorar, sino simplemente para continuar. El mundo está cambiando a gran velocidad, lo que estudiaste hace 20 años puede que no tenga nada que ver con lo que estés haciendo hoy o las oportunidades que tengas.
Mi consejo es que lo que pase por tu mesa, cuando tienes 23 años y acabas de terminar la carrera, sea objeto de tu atención, no des por sentado diciendo 'esto no es para mí', porque todo ello te será útil y de valor más adelante. Todo lo que pase por tu mesa, el negocio que estés asesorando, la industria en la que estés, lo que en ese momento sea innovador aprende, porque no lo conoces.
Todo debe ser objeto de tu foco, porque todo es lo que te va a ir desarrollando, te va a ir sumando y te va a hacer crecer como persona y profesional. Hay mucho de actitud además de aptitud. Me refiero a la actitud de aprendizaje continuo, el longlife learning dentro y fuera de las organizaciones para quedarse y para progresar o cambiar. Necesitamos estar abiertos a aprender continuamente.
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