El crecimiento exponencial de los cambios tecnológicos en las diferentes industrias ha planteado un desafío para las organizaciones. Ahora, los cambios están ocurriendo a un ritmo distinto al del proceso de su adaptación, un fenómeno conocido como la ‘Ley de Martec’. Este dinamismo provoca volatilidad en el entorno, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, sí, lo que conocemos como VUCA.
El contexto no es ajeno a la función legal, sino todo lo contrario. Esta función está expuesta a cambios constantes como el surgimiento de nuevos marcos regulatorios, la creación de nuevos modelos de negocio y la tendencia —cada vez más marcada— hacia una gestión transparente del negocio para los grupos de interés.
Esta situación ha traído como consecuencia la diferenciación de dos tipos de función legal: la primera, caracterizada por dinámica y proactiva, es propia de los departamentos legales con una cultura innovadora. Mientras que la segunda se refiere a una función legal reactiva y distante de la operación del negocio.
No dejes de leer: Larissa Arruy: de experta en la práctica bancaria a vicepresidenta en una fintech unicornio
Ante el riesgo de quedar rezagada, la función legal ha tenido que redefinir su rol dentro de la organización en términos de relevancia y valor agregado a la empresa. Ahora tiene el desafío de posicionarse como una pieza clave dentro de la organización, para contribuir con su crecimiento sostenible.
En vías profundizar en este rol, con especial énfasis en su impacto sobre otras funciones de la compañía, LexLatin entrevistó a Miguel González Inés, quien se ha especializado en Governance, Risk & Compliance; Information Technology y Legal Operations.
El cambio de mindset en la función legal y su consolidación, como una unidad estratégica del negocio, es imperativa. ¿Cuáles son los principales retos?
“El reto más importante de la función legal es tener presencia y voz propia en los centros de toma de decisiones de la organización, así como formar parte de los procesos de negocios críticos. Además, tomar conciencia sobre el valor que puede aportar a la organización respecto de la consecución de sus propósitos de manera sostenible, ética, transparente y respetuosa del cumplimiento normativo”, explica.
Miguel González Inés delinea el relieve sobre la necesidad de utilizar métricas o KPI para convencer a la alta dirección del valor agregado a la organización, a través de resultados cuantificables, casi tangibles.
“Otro reto es desarrollar capacidades internas y dedicar recursos enfocados a la mejora continúa de sus procesos operativos y entrega de servicios. Un último reto es alinear los objetivos de la organización y los objetivos de la función legal, que esta última oriente su operativa a la integración con los principales procesos del negocio. En otras palabras, la función legal tiene que saber qué espera el negocio de ella. El problema es que, a veces, ese diálogo no está muy claro”, refiere.
González Inés es una de las plumas del libro “El Gobierno de la Función Legal en las Organizaciones. Operaciones legales, Innovación y Digitalización”.
Puede interesarte: Larissa Arruy, de experta en la práctica bancaria a vicepresidenta en una fintech unicornio
Sobrellevar los efectos de la Ley de Martec
Ante la brecha que se crea entre el paso acelerado de la innovación y la adaptación lenta de las empresas, ¿puede la función legal ayudar a la organización a tener estructuras más ágiles? ¿Cómo?
Miguel González Inés: La Ley de Martec habla sobre esta brecha y de cómo el entorno empuja a las organizaciones a desarrollar capacidades dinámicas y ágiles para mantenerse en un proceso de innovación continua: las empresas están pasando de un modelo cerrado, en el que la fase de “research & development” se desarrollaba de manera interna, a un modelo de innovación abierto basado en una estructura más colaborativa.
Hoy en día el modelo de innovación abierto es el que predomina en las organizaciones a través de figuras como startups, labs, joint ventures y consorcios. El propósito de estas sinergias es captar del contexto externo aquellas innovaciones que puedan aumentar su propuesta de valor.
El riesgo de mantener un modelo reactivo de función legal es que al final del día se convierte en un stopper. Es decir, ante cada iniciativa de innovación que intente impulsar la organización, la función legal se limita a redactar un informe que indique ‘por qué no se puede hacer esto o aquello’.
Antes no se esperaba que el área legal pudiera aportar valor al negocio de forma creativa. Sin embargo, este paradigma ha ido cambiando y cada vez crece más la tendencia hacia una transformación cultural, donde la función legal puede constituirse como un eje vertebral de innovación.
Satisfacción de clientes internos y externos
¿Cómo se logra una buena percepción de clientes internos y externos sobre el uso de la tecnología en la función legal?
Miguel González Inés: Los clientes internos de organizaciones que disponen de servicios avanzados legales están experimentando un incremento en la calidad, eficiencia, agilidad y capacidad de respuesta. En determinadas circunstancias —si el grado de automatización es elevado— pueden utilizarse ciertos servicios legales de forma directa sin necesidad de interacción. Por ejemplo, algunos modelos de contratos recurrentes aprobados previamente. Esto supone un servicio de alta seguridad jurídica con capacidad de respuesta inmediata.
En algunos campos como la inteligencia regulatoria, las herramientas tecnológicas empiezan a convertirse en un elemento indispensable para acreditar un alto grado de diligencia y voluntad de cumplimiento.
El uso de la tecnología también tiene un alto impacto en los clientes externos, por lo tanto, el impacto también se observa en la reputación de su compañía. Pensemos, por ejemplo, en el nivel de respuesta, la monitorización o el análisis sobre la capacidad de gestión de incidencias o reclamaciones en la firma de contratos, entre otras interacciones, que se vuelven más eficientes.
En este marco relacional, el uso de la tecnología es imprescindible para mantener un alto nivel de competitividad y los clientes externos comienzan a considerarlo como algo básico en la mayor parte de los sectores.
¿Con qué herramientas la organización busca satisfacer al máximo a los clientes internos y externos?
Miguel González Inés: Dependiendo del grado de maduración de transformación organizativa y digital que tengan, las compañías buscan desarrollar capacidades internas de innovación que les permita ser más ágiles, flexibles y eficientes. Por ello, sus prácticas corporativas se concentran en orientar su actividad a que las distintas áreas de la empresa no constituyan silos aislados de conocimiento, sino que la información generada por cada una de ellas se gestione de forma transversal e integrada y, que además, esté disponible en un sistema de plataformas armonizado para permitir una gobernanza de la tecnología de la información.
Las asesorías jurídicas con mayor madurez utilizan softwares para agilizar los procesos de firma, controlar costes, gestionar el presupuesto y la facturación, gestionar el ciclo de vida del contrato, entre otras.
Te puede interesar: Lola Conde y la fundación del Chief Operating Officer
Medición de resultados
¿Cuáles son los KPI más importantes que el departamento legal dentro de una organización debe monitorear sin excepción?
Miguel González Inés: La estructura de KPI debe diseñarse tras un ejercicio de reflexión. El departamento jurídico debe analizar cuáles de sus servicios legales son más críticos para la organización y una vez que estén identificados se debe determinar en qué grado de madurez se encuentran.
A partir de este momento se podrá definir un plan de acción para lograr que los KPI evolucionen al siguiente nivel mediante el mapeo y mejora del procedimiento, la integración de este a los correspondientes procesos de negocios, la implementación de tecnología, entre otros.
En este momento, la función legal tendrá visibilidad de los datos que le permitirá identificar cuál es la información crítica para el negocio, así como para el proceso de seguimiento y mejora continua de cada tipo de servicio legal que preste a sus clientes internos.
¿Qué recomendaciones le da a las organizaciones que aún ven a su departamento legal como un área accesoria de la empresa?
Miguel González Inés: Que los departamentos legales son un elemento crítico para la consecución del propósito de la organización y un eje central para alcanzar su sostenibilidad, desarrollo e implementación de estándares éticos, de transparencia y cumplimiento normativo.
También son elementos clave en la mitigación del riesgo legal derivado de la actividad del negocio y pueden desempeñar un papel de gran valor en los campos de innovación, transformación organizativa y digitalización.
Por tanto, la función legal debe ocupar un papel protagonista en la reflexión estratégica de las organizaciones.
Te recomendamos leer: Reformas a las telecomunicaciones y la nueva configuración del sector: Alejandro Cantú, a más de 20 años en América Móvil
}
Add new comment